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Gabarito errado.
TÁTICAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS DE MOSCOVICI
Moscovici (1998) considera que as táticas de luta/fuga são as mais utilizadas e geralmente ineficazes. Como tática de luta considera-se a competição, enquanto as de fuga abrangem a repressão/supressão e a evasão.
A tática de competição implica reconhecer o conflito e engajar-se na luta aberta contra o adversário. Segundo o autor, a competição declarada e honesta tem, em geral, componentes sadios, embora seja difícil conseguir tal efeito em grupos pequenos.
A tática de repressão ou supressão traduz-se no uso da força para aniquilar o conflito, alcançando a eliminação dos sintomas, não do conflito. Embora pareça ter sido extinto, as causas, a motivação profunda, as ideias, as opiniões, as atitudes e os sentimentos antagônicos continuam presentes e, possivelmente, crescentes.
Na tática de evasão, as emoções são reduzidas, mas não existe o enfrentamento do conflito. A fuga ameniza a situação, mas não resolve o problema. Esta tática é muito utilizada no conflito dentro de pequenos grupos ou equipes, mas não promove melhoria de relacionamento nem resultados satisfatórios na resolução de conflitos.
3.2 Táticas de diálogo
Outro grupo de táticas descrito por Moscovici (1998) são chamadas táticas de diálogo, que incluem apaziguamento, negociação, confrontação e resolução de problemas.
• Tática de apaziguamento: pressupõe a ajuda de outro elemento na administração do conflito interpessoal, representando a figura do apaziguador. Após a catarse e o alívio da tensão emocional inicial, as partes podem recuperar o senso de proporção das coisas, dos eventos, das ações. O conflito, neste caso, é reconhecido e será administrado assim que possível.
• Tática de confrontação: exige maior habilidade interpessoal de negociação entre as partes em conflito e de quem eventualmente participar como mediador, que deve ter a confiança de ambas as partes, funcionando como um elemento neutro.
• Tática de resolução de problemas: é realizada em duas etapas: diferenciação e integração. A diferenciação compreende a exploração de percepções e sentimentos das partes envolvidas, e caracteriza-se como a etapa mais demorada e decisiva na administração do conflito.
A fase de integração leva à reformulação dos problemas existentes como tarefa participativa, ao estabelecimento de prioridades e à elaboração de alternativas para resolvê-los.
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11.3. Abordagens na Resolução de Conflitos
Existem três abordagens para que possamos administrar um conflito:10
11.3.1. Abordagem Estrutural
Quando o conflito é criado por uma situação de diferenciação, de recursos escassos ou de interdependência, a abordagem deve ser estrutural. Imagine duas pessoas que trabalhem na mesma empresa: Paulo (um vendedor) e João (analista de crédito).
Portanto, Paulo é remunerado por volume de vendas e João tem como meta reduzir a inadimplência na empresa. A cada venda que Paulo perde, porque João não liberou o crédito, poderá haver a um desentendimento entre os dois!
A abordagem estrutural busca então mudar uma condição que predispõe ao conflito. Entre as medidas que podem ser tomadas estão o desenho de recompensas grupais e objetivos comuns (para interferir na disputa por recursos ou nos objetivos conflitantes), e o reagrupamento, a separação e a rotação de pessoas (para reduzir a interdependência e a diferenciação dos grupos).
RENNÓ, 2013, pg 195
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ERRADO!
Existem tres maneiras para reduzir o conflito entre
linha e staff:
1. Demonstrar aos gerentes de linha os beneffcios
de usar programas de GP.
2. Atribuir responsabilidades por certas decisões
de GP exclusivamente aos gerentes de linha, e
outras exclusivamente aos especialistas de GP.
3. Treinar ambos os lados- gerentes de linha e
especialistas de GP - em como trabalhar juntos
e tomar decisões conjuntas. Esta alternativa
e mais eficaz se a organização tem um padrão
de carreiras que proporciona o rodízio
entre posições de linha e de staff. A rotação de
cargos entre linha e staff ajuda cada grupo a
compreender melhor os problemas do outro.
FONTE: GESTAO DE PESSOAS-IDALBERTO CHIAVENATO PAG. 25 EDICAO 2010
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GAB. E
Quer acertar uma questão desse tipo? Mencionou algo sobre CENTRALIZAÇÃO em GESTÃO DE PESSOAS é quase 90% de se estar errada.
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Na visão moderna de gestão de pessoas, as atividades e o poder decisório devem ser, sempre que possíveis, descentralizados.
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1º O CONFLITO É NECESSÁRIO, INCENTIVADO E ESTRATÉGICO.
2º AS ATIVIDADES E AS DECISÕES ESTÃO DESCENTRALIZADAS.
GABARITO ERRADO
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O caminho da moderna gestão de pessoas é em direção à descentralização. As estruturas funcionais (especializadas) fazem parte de uma gestão tradicional (mais antiga). As estruturas, hoje, devem ser mais horizontais (menos níveis hierárquicos), possibilitando a tomada de decisão por todos.
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Tomada de decisão descentralizada.
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Na visão moderna de gestão de pessoas, as atividades e o poder decisório devem ser, sempre que possíveis, descentralizados.
Pela célebre frase acima, percebe-se que deve haver a interação e descentralização entre especialistas de RH (função de staff) e os gerentes de linha (responsabilidade de linha).
Os gerentes de linha estão envolvidos mais diretamente com as pessoas: é o responsável, por exemplo, pela produção, pelo treinamento, desempenho e satisfação dos subordinados. Mas para que isso tenha um retorno efetivo, os órgãos de staff devem estar à disposição desses gerentes.
No entanto, nessa interação poderá haver conflitos, como por exemplo, quando gerentes e especialistas discordam sobre quem tem a autoridade para tomar as decisões sobre pessoas. O certo é que o especialista não tem autoridade direta sobre o gerente de linha e vice versa. O gerente de linha, por exercer essa influência mais direta sobre as pessoas, tem autoridade para tomar as decisões relacionadas com suas operações e seus subordinados.
Decisões em alguns assuntos, como disciplina, condições de trabalho, transferências, promoções e planejamento de pessoal, exigem um trabalho conjunto em assuntos.
O cerne da questão não está, portanto, em centralizar as atividades e as decisões em uma unidade organizacional especializada, mas saber discernir o limite de atuação de cada um desses gestores (gerentes de recursos humanos e gerentes de linha).
GABARITO: ERRADO.
CHIAVENATO, I.. Gestão de pessoas: o novo papal dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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Errado
todos os conflitos da organização não deve ser o de suprimir, eliminar ou evitar, podendo até ser encorajado, pois seria necessário para que o desempenho do grupo fosse positivo.