Questão Q304118

Question

Entre as etapas do processo de planejamento estratégico consta a análise do desempenho dos resultados obtidos, que deve ser realizada por indicadores de desempenho que não sejam de natureza financeira.

Answer

Colegas,
Desculpem pelos comentários longos, mas como achei um material bom sobre BSC e esse tem sido um tema constante nas provas, inclusive em redações, tomei a liberdade de postar. Quem não tiver paciência, pode pular para os comentários dos colegas.
Um abraço
"GABARITO DE BANCA: ERRADO. NÃO CABE RECURSO. Os indicadores de desempenho devem também incluir os aspectos financeiros. As Perspectivas do BSC
Os objetivos e medidas do Balanced Scorecard derivam da visão estratégica da empresa focalizando o desempenho organizacional sobre quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizagem e crescimento (KAPLAN e NORTON, 1997).

Perspectiva Financeira
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.26), os indicadores de desempenho financeiro, basicamente, servem para indicar se a implementação da estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos seus resultados.
As empresas apresentam basicamente três fases do ciclo de vida: crescimento, sustentação e colheita, e para cada uma dessas fases, os objetivos financeiros são diferenciados. Na fase de crescimento as empresas encontram-se na sua fase inicial do ciclo de vida e podem operar com fluxo de caixa negativo e baixas taxas de retorno sobre o capital investido. Kaplan e Norton (1997, p.51) ainda afirmam que: “O objetivo financeiro global para as empresas na fase de crescimento são os percentuais de crescimento da receita e o aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regiões”.
Na fase de sustentação, as empresas conseguem atrair investimentos e reinvestimentos, mas são obrigadas a obter excelentes retornos sobre o capital investido na fase anterior. Nesta fase, a maioria das empresas “(...) estabelece objetivos financeiros relacionados a lucratividade” (Ibidem, p.52).
Segundo os criadores do BSC (1997, p.52) as empresas que estão na fase de colheita terão atingido a maturidade do seu ciclo de vida, onde passa a colher os frutos dos seus investimentos feitos nas duas fases anteriores. Eles (Ibidem, p.53) afirmam que: “Os objetivos financeiros globais das empresas que se encontram na fase de colheita seriam o fluxo de caixa operacional (antes da depreciação) e a diminuição da necessidade do capital de giro”.
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Perspectiva do Cliente
Os indicadores de desempenho dos clientes permitem que as empresas se voltem para resultados relacionados à satisfação, fidelidade, retenção e lucratividade de clientes e mercados, os quais representam as fontes que irão produzir os componentes de receitas dos objetivos financeiros da empresa. Além disso, permitem uma clara identificação e avaliação dos indicadores de tendência dos segmentos de clientes e mercados (Kaplan e Norton, 1997, p.67).
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.68), um grupo de medidas essenciais de resultados é comum a todos os tipos de empresas e inclui os seguintes indicadores: Participação de Mercado, Retenção de Clientes, Captação de Clientes, Satisfação de Clientes e Lucratividade dos Clientes.
Segundo os autores (Kaplan e Norton, 1997, p. 72):
Participação de Mercado Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido).
Captação de Clientes Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma
unidade de negócio atrai ou conquista novos clientes ou negócios.
Retenção de Clientes Controle, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma
unidade de negócio retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes.
Satisfação dos Clientes Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios
específicos de desempenho dentro da proposta de valor.
Lucratividade dos Clientes Mede o lucro líquido de clientes ou segmentos depois de deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentar esses clientes.
Para as empresas que apresentam proposta de valor (atributos que as empresas oferecem aos clientes para gerar fidelidade e satisfação), é necessário que exista um conjunto comum de atributos que permita sua ordenação em todos os setores para a elaboração dos scorecards. Esses atributos são divididos em três categorias: produtos/serviços, relacionamento com os clientes e imagem e reputação.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.78), os atributos dos produtos/serviços correspondem à funcionalidade, preço e qualidade do produto e/ou serviço. A dimensão do relacionamento com os clientes correspondem à entrega do produto/serviço ao cliente no tempo de resposta considerado e no requisito de conforto do cliente em relação à compra.
Finalmente, a dimensão de imagem e reputação correspondem ao reflexo dos fatores intangíveis que atraem um cliente para a empresa.
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Perspectivas dos Processos Internos
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.97), os indicadores de desempenho dos processos internos devem identificar os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas. Esses indicadores derivam dos objetivos estratégicos e devem ser definidos através da cadeia completa de valor dos processos internos, visando a criação de valor para os clientes e a produção de resultados financeiros. Um modelo genérico de cadeia de valor inclui três processos principais: Inovação, Operações e Serviços pós-venda.
Segundo os autores (1997, p.102):
No processo de inovação ressalta a importância de primeiro identificar as características dos segmentos de mercado que a empresa deseja atender com seus futuros produtos ou serviços e, depois, projetar e desenvolver produtos e serviços que satisfaçam a esses segmentos específicos. (...) Os processos operacionais continuam sendo importantes, e as empresas devem identificar as características de custos, qualidade, tempo e desempenho que lhes permitam oferecer produtos e serviços de qualidade superior à de seus clientes atuais. E o processo de serviços pós-venda permite que as empresas ofereçam, quando apropriado, aspectos importantes de serviço após a entrega do produto ou a prestação do serviço ao cliente.
Continua

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Perspectivas de Ensinamento e Aprendizagem
Para Kaplan e Norton (1997, p.131), a quarta e última perspectiva do Balanced Scorecard define indicadores de desempenho para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Os seus objetivos devem facilitar e possibilitar a colocação em prática de todos os objetivos presentes nas outras três perspectivas anteriores.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.132), durante a experiência de elaboração de Balanced Scorecard em empresas de serviço e do setor industrial, revelou três categorias principais para essa perspectiva: Capacidade dos funcionários, Capacidades dos sistemas de informação e Motivação, empowerment e alinhamento.
A categoria capacidade dos funcionários esta diretamente relacionada ao fato de que os funcionários têm grande importância para a empresa dando idéias para a melhoria dos processos internos e satisfação dos clientes. Segundo os autores do BSC, existem três medidas essenciais para essa categoria: a satisfação dos funcionários, retenção de funcionários e produtividade dos funcionários. Afirmam também que “Nesse conjunto, o objetivo de satisfação dos funcionários geralmente é considerado o vetor das outras duas medidas: a retenção e a produtividade” (KAPLAN e NORTON, 1997, p.134).
Kaplan e Norton (1997, p.141) afirmam que a categoria capacidade dos sistemas de informação envolve o fornecimento de todas as informações sobre clientes, os processos internos e as conseqüências financeiras para todos os funcionários. Na última categoria motivação, empowerment e alinhamento, Kaplan e Norton (1997, p.142), afirmam que essa categoria focaliza o clima organizacional e a iniciativa dos funcionários. Com funcionários comprometidos, motivados e investidos de empowerment, as empresas devem medir as suas participações a partir das sugestões implementadas transmitindo o fato de que suas sugestões são levadas a sério. Outra importante medida é a do alinhamento das metas individuais e organizacionais com os objetivos estratégicos da empresa.
Para finalizar, Kaplan e Norton (1997), dizem que este conjunto de indicadores deve fornecer respostas a quatro questões básicas: Financeiro, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento.
Para os autores Para os autores (1997, p.304), o BSC não é apenas um sistema de medidas de desempenho de uma empresa, mas também pode ser usado como um sistema de gestão estratégica e apesar de ser uma metodologia nova está sendo usada por grandes corporações e vem despertando também o interesse de pequenas empresas que buscam processos eficazes para implementarem suas estratégicas e aumentar sua competitividade na atual situação do mercado, onde a eficiência operacional é o ponto chave de qualquer organização para melhorar sua performance.
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Finalmente encerrando
A principal característica do mapa é sua amplitude, pois ao ampliar o horizonte econômico-financeiro tradicional com vetores que traduzam a perspectivas de parte dos stakeholders como os acionistas, os clientes e os empregados, permite uma visão sintética e simplificada do funcionamento do sistema empresarial a partir da análise dos resultados produzidos e dos objetivos estratégicos traçados para orientar o desempenho futuro e objetiva enriquecer o sistema de informações sobre a aderência do desempenho à estratégia corporativa.
O inter-relacionamento entre as perspectivas facilita a identificação de questões críticas e contribui para o desenvolvimento de um raciocínio dinâmico e sistêmico, onde se destaca a visualização agregada dos indicadores.
O mapa estratégico para se útil deve: incluir medidas financeiras e não financeiras; focar atividade gerencial nos indicadores-chave; alinhar objetivos da UA (Unidade Administrativa) com a estratégia corporativa; interconectar mensuradores de toda a organização; permitir à diretoria considerar todas as medidas juntas; refletir o compromisso com o foco do cliente; ser administrado para prevenir a proliferação de indicadores; ser partilhado pelo maior número de pessoas."
Fonte: Professor Wendell Léo Castellano

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GAB: ERRADO

Dentre alguns indicadores de Desempenho temos o Indicador de Lucratividade:

Indicador de lucratividade

Grande parte dos empreendedores se preocupa em acompanhar o faturamento da empresa e, não raro, se depara com situações onde os resultados foram positivos, mas o dinheiro não sobra. Parece estranho? Sim, mas não é.

O cálculo do sobre o faturamento ajuda a entender melhor qual caminho o negócio tem seguido e quais ações podem ser tomadas para melhorar os resultados. Voltando à questão da falta de dinheiro, ela pode estar diretamente ligada aos custos que a empresa apresenta.

Se o seu faturamento foi positivo, mas o dinheiro não está disponível, é sinal de que seus custos andam elevados e você precisa tentar resolver esse impacto. Uma boa forma de analisar se a lucratividade do seu negócio está em bom estado é compará-la com a lucratividade média apresentada pelo seu setor no mercado.

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