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Questões de Planejamento estratégico

ID
218314
Banca
CESPE / CEBRASPE
Órgão
TRE-BA
Ano
2010
Provas
Disciplina
Modelagem de Processos de Negócio (BPM)
Assuntos

Quanto ao gerenciamento de processos, julgue os itens
de 107 a 110.

Uma vez estabelecida a estratégia da organização, é preciso adaptá-la aos planos de ação, traduzindo-a em objetivos, metas, programas e projetos. O conhecimento do modelo lógico idealizado dos macroprocessos da organização e sua arquitetura de resultados leva à produção de indicadores que possibilitam controlar o desempenho da estratégia e estabelecer critérios de capability de processos.

Alternativas
Comentários

  • Os planos de ação que devem ser adaptados para a estratégia.

  • Bom, eu entraria com recurso, pois a leitura pode dar uma dupla interpretação. Ao dizer, que é preciso adaptar a estratégia da organização aos planos de ação ... pode também dar a entender, que precisa-se pegar a estratégia definida e aplicá-la aos planos de ação.

    Essa foi a leitura que fiz. Mas a outra interpretação também é possível. Na hora da prova saber qual foi a intenção do cidadão que fez a questão, é que é o complicado!

    Abraços.
  • Alguém pode explicar que planos de ação são esses em relação a processos?

  • "Uma vez estabelecida a estratégia da organização, é preciso adaptá-la aos planos de ação, traduzindo-a em objetivos, metas, programas e projetos. (...)": Errado!! Você estabelece a estratégia da organização e depois faz o plano de ação!! 


    "(...) O conhecimento do modelo lógico idealizado dos macroprocessos da organização e sua arquitetura de resultados leva à produção de indicadores que possibilitam controlar o desempenho da estratégia e estabelecer critérios de capability de processos.": OK.

  • Uma vez estabelecida a estratégia da organização, é preciso adaptá-la aos planos de ação, traduzindo-a em objetivos, metas, programas e projetos. O conhecimento do modelo lógico idealizado dos macroprocessos da organização e sua arquitetura de resultados leva à produção de indicadores que possibilitam controlar o desempenho da estratégia e estabelecer critérios de capability de processos. Errado

    Os planos de ação que devem ser adaptados para a estratégia.

    1° cria uma estratégia e depois o plano de ação

    Bendito serás!!

ID
492901
Banca
CESPE / CEBRASPE
Órgão
TCU
Ano
2008
Provas
Disciplina
Modelagem de Processos de Negócio (BPM)
Assuntos

Shakespeare afirmou: “nós somos os caminhos que seguimos”.
Nesse mesmo sentido, as organizações são os processos que elas
reiteradamente desenvolvem. Acerca de gestão de processos,
julgue os itens.

Uma boa gestão organizacional depende de um perfeito e contínuo alinhamento da estrutura e dos processos organizacionais com a estratégia.

Alternativas
Comentários
  • Os processos devem sempre estar alinhados à estratégia, porquanto são resultado dela e contribuem para seu sucesso ou seu fracasso.

    Bons estudos.
  • perfeito (?!?!?!?)
    fala sério...
    premissa: Uma boa gestão organizacional depende de um perfeito e contínuo alinhamento da estrutura e dos processos organizacionais com a estratégia.
    conclusão: nenhuma empresa tem boa gestão.
ID
784303
Banca
CESPE / CEBRASPE
Órgão
MEC
Ano
2011
Provas
Disciplina
Modelagem de Processos de Negócio (BPM)
Assuntos

Considerando a análise de processos de negócio, atividade que incorpora várias metodologias com a finalidade de promover o entendimento dos atuais processos organizacionais no contexto das metas e dos objetivos desejados, julgue o  item  a seguir.

A necessidade de análise de um processo pode advir de monitoramento contínuo, resultado do ciclo de vida da gestão por processos, ou de evento específico, como a necessidade de planejamento dos objetivos e das metas estratégicas da organização.

Alternativas
ID
912361
Banca
CESPE / CEBRASPE
Órgão
CNJ
Ano
2013
Provas
Disciplina
Modelagem de Processos de Negócio (BPM)
Assuntos

Julgue os itens a seguir, acerca de planejamento estratégico,
balance scorecard (BSC), gestão de projetos e modelagem
organizacional.

Entre as etapas do processo de planejamento estratégico consta a análise do desempenho dos resultados obtidos, que deve ser realizada por indicadores de desempenho que não sejam de natureza financeira.

Alternativas
Comentários
  • Colegas,
    Desculpem pelos comentários longos, mas como achei um material bom sobre BSC e  esse tem sido um tema constante nas provas, inclusive em redações, tomei a liberdade de postar. Quem não tiver paciência, pode pular para os comentários dos colegas.
    Um abraço
    "GABARITO DE BANCA: ERRADO. NÃO CABE RECURSO. Os indicadores de desempenho devem também incluir os aspectos financeiros. As Perspectivas do BSC
    Os objetivos e medidas do Balanced Scorecard derivam da visão estratégica da empresa focalizando o desempenho organizacional sobre quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizagem e crescimento (KAPLAN e NORTON, 1997).

    Perspectiva Financeira
    Segundo Kaplan e Norton (1997, p.26), os indicadores de desempenho financeiro, basicamente, servem para indicar se a implementação da estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos seus resultados.
    As empresas apresentam basicamente três fases do ciclo de vida: crescimento, sustentação e colheita, e para cada uma dessas fases, os objetivos financeiros são diferenciados. Na fase de crescimento as empresas encontram-se na sua fase inicial do ciclo de vida e podem operar com fluxo de caixa negativo e baixas taxas de retorno sobre o capital investido. Kaplan e Norton (1997, p.51) ainda afirmam que: “O objetivo financeiro global para as empresas na fase de crescimento são os percentuais de crescimento da receita e o aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regiões”.
    Na fase de sustentação, as empresas conseguem atrair investimentos e reinvestimentos, mas são obrigadas a obter excelentes retornos sobre o capital investido na fase anterior. Nesta fase, a maioria das empresas “(...) estabelece objetivos financeiros relacionados a lucratividade” (Ibidem, p.52).
    Segundo os criadores do BSC (1997, p.52) as empresas que estão na fase de colheita terão atingido a maturidade do seu ciclo de vida, onde passa a colher os frutos dos seus investimentos feitos nas duas fases anteriores. Eles (Ibidem, p.53) afirmam que: “Os objetivos financeiros globais das empresas que se encontram na fase de colheita seriam o fluxo de caixa operacional (antes da depreciação) e a diminuição da necessidade do capital de giro”.
    Continua
  • Continuação
    Perspectiva do Cliente
    Os indicadores de desempenho dos clientes permitem que as empresas se voltem para resultados relacionados à satisfação, fidelidade, retenção e lucratividade de clientes e mercados, os quais representam as fontes que irão produzir os componentes de receitas dos objetivos financeiros da empresa. Além disso, permitem uma clara identificação e avaliação dos indicadores de tendência dos segmentos de clientes e mercados (Kaplan e Norton, 1997, p.67).
    Segundo Kaplan e Norton (1997, p.68), um grupo de medidas essenciais de resultados é comum a todos os tipos de empresas e inclui os seguintes indicadores: Participação de Mercado, Retenção de Clientes, Captação de Clientes, Satisfação de Clientes e Lucratividade dos Clientes.
    Segundo os autores (Kaplan e Norton, 1997, p. 72):
    Participação de Mercado Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido).
    Captação de Clientes Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma
    unidade de negócio atrai ou conquista novos clientes ou negócios.
    Retenção de Clientes Controle, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma
    unidade de negócio retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes.
    Satisfação dos Clientes Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios
    específicos de desempenho dentro da proposta de valor.
    Lucratividade dos Clientes Mede o lucro líquido de clientes ou segmentos depois de deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentar esses clientes.
    Para as empresas que apresentam proposta de valor (atributos que as empresas oferecem aos clientes para gerar fidelidade e satisfação), é necessário que exista um conjunto comum de atributos que permita sua ordenação em todos os setores para a elaboração dos scorecards. Esses atributos são divididos em três categorias: produtos/serviços, relacionamento com os clientes e imagem e reputação.
    Segundo Kaplan e Norton (1997, p.78), os atributos dos produtos/serviços correspondem à funcionalidade, preço e qualidade do produto e/ou serviço. A dimensão do relacionamento com os clientes correspondem à entrega do produto/serviço ao cliente no tempo de resposta considerado e no requisito de conforto do cliente em relação à compra.
    Finalmente, a dimensão de imagem e reputação correspondem ao reflexo dos fatores intangíveis que atraem um cliente para a empresa.
    Continua

  • Continuação
    Perspectivas dos Processos Internos
    Segundo Kaplan e Norton (1997, p.97), os indicadores de desempenho dos processos internos devem identificar os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas. Ess    es indicadores derivam dos objetivos estratégicos e devem ser definidos através da cadeia completa de valor dos processos internos, visando a criação de valor para os clientes e a produção de resultados financeiros. Um modelo genérico de cadeia de valor inclui três processos principais: Inovação, Operações e Serviços pós-venda.
    Segundo os autores (1997, p.102):
    No processo de inovação ressalta a importância de primeiro identificar as características dos segmentos de mercado que a empresa deseja atender com seus futuros produtos ou serviços e, depois, projetar e desenvolver produtos e serviços que satisfaçam a esses segmentos específicos. (...) Os processos operacionais continuam sendo importantes, e as empresas devem identificar as características de custos, qualidade, tempo e desempenho que lhes permitam oferecer produtos e serviços de qualidade superior à de seus clientes atuais. E o processo de serviços pós-venda permite que as empresas ofereçam, quando apropriado, aspectos importantes de serviço após a entrega do produto ou a prestação do serviço ao cliente.
    Continua
  • Continuação
    Perspectivas de Ensinamento e Aprendizagem
    Para Kaplan e Norton (1997, p.131), a quarta e última perspectiva do Balanced Scorecard define indicadores de desempenho para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Os seus objetivos devem facilitar e possibilitar a colocação em prática de todos os objetivos presentes nas outras três perspectivas anteriores.
    Segundo Kaplan e Norton (1997, p.132), durante a experiência de elaboração de Balanced Scorecard em empresas de serviço e do setor industrial, revelou três categorias principais para essa perspectiva: Capacidade dos funcionários, Capacidades dos sistemas de informação e Motivação, empowerment e alinhamento.
    A categoria capacidade dos funcionários esta diretamente relacionada ao fato de que os funcionários têm grande importância para a empresa dando idéias para a melhoria dos processos internos e satisfação dos clientes. Segundo os autores do BSC, existem três medidas essenciais para essa categoria: a satisfação dos funcionários, retenção de funcionários e produtividade dos funcionários. Afirmam também que “Nesse conjunto, o objetivo de satisfação dos funcionários geralmente é considerado o vetor das outras duas medidas: a retenção e a produtividade” (KAPLAN e NORTON, 1997, p.134).
    Kaplan e Norton (1997, p.141) afirmam que a categoria capacidade dos sistemas de informação envolve o fornecimento de todas as informações sobre clientes, os processos internos e as conseqüências financeiras para todos os funcionários. Na última categoria motivação, empowerment e alinhamento, Kaplan e Norton (1997, p.142), afirmam que essa categoria focaliza o clima organizacional e a iniciativa dos funcionários. Com funcionários comprometidos, motivados e investidos de empowerment, as empresas devem medir as suas participações a partir das sugestões implementadas transmitindo o fato de que suas sugestões são levadas a sério. Outra importante medida é a do alinhamento das metas individuais e organizacionais com os objetivos estratégicos da empresa.
    Para finalizar, Kaplan e Norton (1997), dizem que este conjunto de indicadores deve fornecer respostas a quatro questões básicas: Financeiro, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento.
    Para os autores Para os autores (1997, p.304), o BSC não é apenas um sistema de medidas de desempenho de uma empresa, mas também pode ser usado como um sistema de gestão estratégica e apesar de ser uma metodologia nova está sendo usada por grandes corporações e vem despertando também o interesse de pequenas empresas que buscam processos eficazes para implementarem suas estratégicas e aumentar sua competitividade na atual situação do mercado, onde a eficiência operacional é o ponto chave de qualquer organização para melhorar sua performance.
    Continua
  • Finalmente encerrando
    A principal característica do mapa é sua amplitude, pois ao ampliar o horizonte econômico-financeiro tradicional com vetores que traduzam a perspectivas de parte dos stakeholders como os acionistas, os clientes e os empregados, permite uma visão sintética e simplificada do funcionamento do sistema empresarial a partir da análise dos resultados produzidos e dos objetivos estratégicos traçados para orientar o desempenho futuro e objetiva enriquecer o sistema de informações sobre a aderência do desempenho à estratégia corporativa.
    O inter-relacionamento entre as perspectivas facilita a identificação de questões críticas e contribui para o desenvolvimento de um raciocínio dinâmico e sistêmico, onde se destaca a visualização agregada dos indicadores.
    O mapa estratégico para se útil deve: incluir medidas financeiras e não financeiras; focar atividade gerencial nos indicadores-chave; alinhar objetivos da UA (Unidade Administrativa) com a estratégia corporativa; interconectar mensuradores de toda a organização; permitir à diretoria considerar todas as medidas juntas; refletir o compromisso com o foco do cliente; ser administrado para prevenir a proliferação de indicadores; ser partilhado pelo maior número de pessoas."
    Fonte: Professor     Wendell Léo Castellano

  • GAB: ERRADO

    Dentre alguns indicadores de Desempenho temos o Indicador de Lucratividade:

    Indicador de lucratividade

    Grande parte dos empreendedores se preocupa em acompanhar o faturamento da empresa e, não raro, se depara com situações onde os resultados foram positivos, mas o dinheiro não sobra. Parece estranho? Sim, mas não é.

    O cálculo do  sobre o faturamento ajuda a entender melhor qual caminho o negócio tem seguido e quais ações podem ser tomadas para melhorar os resultados. Voltando à questão da falta de dinheiro, ela pode estar diretamente ligada aos custos que a empresa apresenta.

    Se o seu faturamento foi positivo, mas o dinheiro não está disponível, é sinal de que seus custos andam elevados e você precisa tentar resolver esse impacto. Uma boa forma de analisar se a lucratividade do seu negócio está em bom estado é compará-la com a lucratividade média apresentada pelo seu setor no mercado.

ID
1714552
Banca
CESPE / CEBRASPE
Órgão
MEC
Ano
2015
Provas
Disciplina
Modelagem de Processos de Negócio (BPM)
Assuntos

Julgue o próximo item relativamente ao planejamento estratégico.

Na estratégia empresarial, durante o processo de formulação estratégica, define-se o que a empresa precisa fazer, ao passo que, durante o planejamento, define-se como alcançar os objetivos definidos da empresa.


Alternativas
Comentários

  • Na estratégia empresarial, durante o processo de formulação estratégica, define-se o que a empresa precisa fazer, ao passo que, durante o planejamento, define-se como alcançar os objetivos definidos da empresa. Resposta: Certo.

    Planejamento estratégico => estou atuando no mercado concorrente (ambiente externo) com meu planejamento.

    Planejamento organizacional => estou atuando na empresa (ambiente interno) para ser competitivo.

ID
1714558
Banca
CESPE / CEBRASPE
Órgão
MEC
Ano
2015
Provas
Disciplina
Modelagem de Processos de Negócio (BPM)
Assuntos

Julgue o próximo item relativamente ao planejamento estratégico.

Auditabilidade, mensurabilidade, estabilidade, economicidade, desagregabilidade, sensibilidade, clareza e simplicidade são propriedades complementares para os indicadores, porém estão sujeitas à análise de trade-off em função da avaliação particularizada da situação.


Alternativas
Comentários

  • Auditabilidade, mensurabilidade, estabilidade, economicidade, desagregabilidade, sensibilidade, clareza e simplicidade são propriedades complementares para os indicadores, porém estão sujeitas à análise de trade-off em função da avaliação particularizada da situação. Resposta: Certo.

    trade-off: conflito de escolha.

    Esse conflito de escolha se caracteriza em uma ação econômica que visa à resolução de problema, mas acarreta outro obrigando uma escolha.

ID
1714561
Banca
CESPE / CEBRASPE
Órgão
MEC
Ano
2015
Provas
Disciplina
Modelagem de Processos de Negócio (BPM)
Assuntos

Julgue o próximo item relativamente ao planejamento estratégico.

O planejamento estratégico é desenvolvido em nível institucional e promove a tradução e a interpretação das decisões estratégicas em planos mais detalhados no nível departamental.


Alternativas
Comentários

  • O detalhamento do planejamento estratégico em nível departamental trata-se do planejamento tático.

  • GABARITO ERRADO

     

    Trata-se do Nível Tático.

     

    Nível Estratégico: Genérico, Sintético, longo prazo, aborda a organização como um todo
    Nível Tático: Menos Genérico, mais detalhado, médio prazo, aborda cada unidade organizacional
    Nível Operacional: Detalhado, analítico, curto prazo, aborda cada tarefa ou operação isoladamente

     

    CRÉDITOS: DEBORA RIBEIRO (Q598967)

     

    _______________________

     

    O que queremos? Passar no concurso.

    E quando queremos? É irrelevante.

  • ▸PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - Processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos - não controláveis - e atuando de forma inovadora e diferenciada. De responsabilidade dos níveis mais altos da empresa, diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção de cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos (longo prazo).

    ▸PLANEJAMENTO TÁTICO - Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o planejamento tático envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou divisão. É a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. É desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para consecução dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa.

    ▸PLANEJAMENTO OPERACIONAL - É elaborado pelos níveis organizacionais inferiores para o curto prazo, com foco nas atividades do dia a dia da empresa. Preocupa-se com "o que fazer" e com o "como fazer" as atividades cotidianas da organização. Os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos.

    Fonte: Prof. Heron Lemos - Estudo Dirigido para UFC - Vol.03

    Notar as palavras chaves:

    Planejamento Estratégico: Diretrizes, Metas, Objetivos, Longo Prazo.

    Planejamento Tático: Departamento, Médio Prazo.

    Planejamento Operacional: Operadores, Ações, Curto Prazo.

  • Pense assim: a União cuida do planejamento estratégico para todo o brasil, tendo o planejamento tático no nível dos Estados federados e o planejamento operacional no nível dos municípios.

ID
1714588
Banca
CESPE / CEBRASPE
Órgão
MEC
Ano
2015
Provas
Disciplina
Modelagem de Processos de Negócio (BPM)
Assuntos

A respeito de gerenciamento de indicadores, metas e resultados, julgue o item que se segue.

Os 6 “E" do desempenho são eficiência, eficácia, efetividade, economicidade, excelência e execução, sendo os três primeiros referentes às dimensões de esforço e os três últimos, às dimensões de resultado.


Alternativas
Comentários

  • A banca inverteu os conceitos, ou seja, os 03 primeiros que são eficiência, eficácia, efetividade estão relacionados  às dimensões de resultado e as 03 últimas que são economicidade, excelência e execução se relacionam às dimensões de esforço.

  • Lembre-se. Se tiver F no meio= *resultado*

  • Os 6 “E" do desempenho são eficiência, eficácia, efetividade, economicidade, excelência e execução, sendo os três primeiros referentes às dimensões de esforço e os três últimos, às dimensões de resultado. Resposta: Errado.

    Imagine o seguinte: Você precisa se esforçar todos os dias para estudar certo? Quando você sente aquela sensação de dever cumprido porque estudou de forma eficiente (aproveitou tempo), eficaz (aprendeu) e obteve efetividade (está preparado), você concorda que a sua dimensão foi de esforço? Simmmmm... Então você acabou de exercitar a dimensão esforço (eficiente, eficaz e efetividade). O restante nem preciso explicar porque você pode ir pela exclusão.

ID
2245765
Banca
INSTITUTO AOCP
Órgão
EBSERH
Ano
2015
Provas
Disciplina
Modelagem de Processos de Negócio (BPM)
Assuntos

As metodologias de diagnóstico e de planejamento de situações proporcionam ao dirigente público a necessária capacitação para o tratamento de problemas em âmbito público. Qual é a habilidade ou conhecimento necessário para o diagnóstico de situações?

Alternativas
Comentários

  • QUESTÃO PODERIA SER ANULADA FACILMENTE.

    explicar a situação-problema que afeta uma instituição;

     formular propostas de ação para resolver problemas sob incerteza;

     conceber estratégias que levem em conta outros atores e eventuais mudanças de contexto; e

     atuar no momento oportuno e com eficácia, recalculando e completando um Plano de Ação.

    Explicar a situação em que uma instituição ou um ator está ou pretende estar envolvido foi o assunto tratado pela Metodologia de Diagnóstico de Situações. A Metodologia de Planejamento de Situações proporciona conceitos para os outros três pontos acima indicados, a partir de uma estrutura lógica que centra a ação de governo na resolução de problemas

  • Mais uma cagada dessa banca chibata

  • A Metodologia de Diagnóstico de Planejamento de Situações (MDS) busca viabilizar uma primeira aproximação aos conceitos adotados para o Plano Estratégico Governamental (PEG) e ao conjunto de procedimentos necessários para iniciar um processo dessa natureza numa instituição pública, de governo. Busca listar as situações-problemas que afetam uma instituição. Cabe enfatizar que os esforços iniciais para a sua concepção e utilização em ambientes de governo para resolver problemas concretos. O MDS pode ser dividido em quatro partes distintas. São elas: 
    1ª->conceito de Ator Social e Jogo Social, como também as diretrizes para a ação estratégica; 
    2ª->visão sobre os condicionantes da ação de governo a partir de alguns conceitos como: projeto de governo, governabilidade, capacidade para governar, tempo e oportunidade. Daremos destaque ao Triângulo de Governo como ferramenta para a análise de Governabilidade; 
    3ª->maneira como se dá o tratamento de problemas com o conceito de problema (em tudo análogo ao de situação-problema) e identificaremos os procedimentos para sua identificação e formulação adequada; e 

    4ª->procedimentos para a construção do fluxograma explicativo da situação. O diagnóstico de uma SITUAÇÃO-PROBLEMA é a base para a definição das ações em um plano estratégico. Letra B.

ID
2837638
Banca
IADES
Órgão
APEX Brasil
Ano
2018
Provas
Disciplina
Modelagem de Processos de Negócio (BPM)
Assuntos

O planejamento estratégico de marketing deve levar em consideração que todo produto tem um ciclo de vida. Acerca do ciclo de vida do produto (CVP), assinale a alternativa correta.

Alternativas
Comentários

  • O conceito de ciclo de vida do produto (CVP) surge uma vez que o mercado, os

    consumidores e os concorrentes estão em constante mudança, exigindo estratégia de

    posicionamento e diferenciação das empresas para garantir seu sucesso através do

    gerenciamento do volume do investimento em cada etapa do ciclo de vida.

    Segundo Kotler (2006), ao dizer que um produto possui um ciclo de vida faz-se

    necessário aceitar os seguintes fatores:

    1- Os produtos têm vida limitada.

    2- As vendas dos produtos passam por estágios distintos, cada um deles com desafios,

    oportunidades e problemas diferentes para as empresas.

    3- Os lucros sobem e descem nos diferentes estágios do ciclo de vida do produto.

    4- Os produtos necessitam de diferentes estratégias de produção, financeira, marketing,

    compras e recursos humanos de acordo com cada estágio do seu ciclo de vida. 


    Fonte: http://www.ufjf.br/ep/files/2014/07/2007_1_Fernanda.pdf

  • 5 FASES:

    1. DESENVOLVIMENTO
    2. INTRODUÇÃO
    3. CRESCIMENTO
    4. MATURIDADE
    5. DECLÍNEO

ID
5527135
Banca
FGV
Órgão
TJ-RO
Ano
2021
Provas
Disciplina
Modelagem de Processos de Negócio (BPM)
Assuntos

Um gerente participa do processo de planejamento estratégico da organização em que trabalha. A organização pretende adotar uma estratégia de diversificação de seus negócios. O gerente recebeu a incumbência de realizar uma análise do potencial de lucratividade de determinada indústria, para subsidiar a formulação da estratégia de diversificação.
Nessa situação, uma ferramenta adequada para analisar a estrutura da indústria, com vistas a avaliar sua atratividade, seria:

Alternativas
Comentários

  • Gab. D

    As forças de Porter são extremamente importantes porque colaboram de maneira eficiente na análise do setor de atuação da empresa, traçando um perfil sobre o comportamento dos concorrentes, as tendências que influenciam as operações e os investimentos que devem ser realizados para expandir a vantagem competitiva e alcançar melhores resultados.

    Isto é, a ferramenta permite que a empresa tenha um conhecimento mais aprofundado dos seus serviços, clientes e concorrentes, considerando todas as áreas que afetam a sua rentabilidade. Além disso, é possível desenvolver a capacidade de se adaptar conforme as necessidades dos clientes, otimizando suas técnicas e aumentando seus lucros.

    Muitos especialistas de mercado usam essa análise para auxiliar na criação do planejamento estratégico de uma organização, que orienta o caminho pelo qual ela deseja percorrer até conquistar o seu sucesso. Por isso, é considerado um recurso completo e eficiente.

    fonte: https://hsmuniversity.com.br/blog/5-forcas-de-porter/

  • O modelo das Cinco Forças de Porter considera cinco fatores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. Utiliza dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para reavaliar o mercado.

  •  ESTRATÉGIAS DE POTER - avalia as forças competitivas de um determinado setor de mercado para que as organizações possam desenvolver estratégias adequadas.

  • Se liga( 5 forças de Porter):

    • Indústria
    • Plan estratégico
    • Lucro
    • 5 tipos :

    1) Poder de negociação | barganha dos fornecedores;

    2)Ameaça de produtos substituto;

    3)Concorrência | rivalidade entre as empresas;

    4)Poder de negociação| barganha dos compradores

    5)Ameaças de novos entrantes

ID
5591059
Banca
FAUEL
Órgão
Prefeitura de Rio Azul - PR
Ano
2021
Provas
Disciplina
Modelagem de Processos de Negócio (BPM)
Assuntos

Uma boa gestão depende em grande parte da capacidade de perceber diversos indicadores organizacionais e saber como trabalhar com eles. Neste contexto, analise os indicadores abaixo:


I. Redução na incidência de erros e problemas internos

II. Otimização da tomada de decisão

III. Aumento na eficiência do trabalho realizado

IV. Melhoria dos níveis de qualidade obtidos em todos os processos

V. Queda no nível de Qualidade de Vida no Trabalho


A alternativa que traz, de forma correta e completa, todos indicadores que podem ser alcançados por meio de um bem estruturado programa de Gestão e Planejamento de Atividades é:

Alternativas