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Gabarito A. http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=7nxbjnwqk
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Administração por objetivos
A administração por objetivos, ou APO, se trata de um procedimento desenvolvido para aplicação prática do processo de planejar, organizar e controlar. Em sua origem, essa ideia foi desenvolvida por Alfred Sloan na década de 1920, baseando-se em práticas administrativas existentes na companhia DuPont. Com o passar do tempo, a prática foi sendo implementada por algumas empresas e dentre elas a General Electric também aproveitou o momento. Foi na GE, em 1954, que Drucker a conheceu e a chamou de administração por objetivos, ele também acrescentou novos componentes enfatizando a definição dos objetivos e a avaliação isolada de cada área específica de desempenho.
A administração por objetivos dá atenção ao propósito dos participantes de uma organização e ao modo de como estes se relacionam com os objetivos da própria empresa. Podemos defini-la como um sistema de administração que visa relacionar as metas organizacionais com o desempenho e o desenvolvimento individual, principalmente, por meio do envolvimento de todos. Percebe-se ainda que a administração por objetivos aborda uma tentativa de alinhar as metas dos funcionários com a estratégia do negócio, otimizando a comunicação e a relação entre gerentes e subordinados. É um processo participativo de planejamento, que promove a descentralização das decisões e a definição das prioridades em geral.
Características principais
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior.
2. Estabelecimento conjunto de objetivos para cada departamento ou posição.
3. Interligação dos objetivos departamentais.
4. Elaboração de planos táticos e operacionais, com ênfase na mensuração e no controle.
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
6. Participação atuante de chefia.
7. Apoio intenso do staff durante os primeiros períodos.
8. Motivação dos trabalhadores de sua empresa
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Benchmarking[nota 1] consiste no processo de busca das melhores práticas numa determinada indústria e que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e através do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar a forma como realiza a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking e as cargas usadas são chamadas de benchmarks.
O processo de benchmarking não se limita à simples identificação das melhores práticas; também contempla, por exemplo, a sua divulgação por intermédio das diversas técnicas de marketing.
O benchmarking traduz-se, então num processo através do qual se observa, aprende e melhora, podendo ser aplicado a qualquer área de atividade organizacional, desde o desenvolvimento estratégico (Watson, 1993) ao serviço do cliente e sua satisfação (Lepard e Molyneux, 1994), passando pelas operações (Shetty, 1993).
Não se poderá dizer que o benchmarking constitui o único meio que permite a melhoria, sendo apenas um dos instrumentos disponíveis para o efeito. A sua utilização tem como principal benefício a orientação da empresa para o exterior, na busca permanente de oportunidades de melhoria dos seus produtos e serviços, processos, custos e prazos, etc.
O termo benchmarking surge em meados da década de setenta do século XX, introduzido pela XEROX, tendo a ideia vindo a ganhar proeminência na literatura especializada desde então. A ASQ - American Society for Quality define benchmarking como o processo de medição e comparação contínua de uma organização relativamente às organizações líderes em qualquer parte do mundo, de modo a obter informação que ajude essa organização a empreender ações destinadas à melhoria da sua performance.
Nas palavras de David Todd Kearns, ex-CEO da Xerox, benchmarking é o contínuo processo de mensuração de produtos, serviços e práticas, de modo a confrontar os resultados com os dos concorrentes mais fortes ou com os daqueles que são considerados líderes da indústria.[1]
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Gerenciamento pelas Diretrizes
Quando as exigências do mercado e o desempenho dos concorrentes crescem mais rápido que a capacidade de melhoramento pelo Gerenciamento da rotina, em sua organização, é necessário introduzir o Gerenciamento pelas diretrizes (sistema de solução de problemas: temas prioritários da organização)
O Gerenciamento pelas diretrizes é um sistema voltado para atingir metas de problemas crônicos que o Gerenciamento da rotina não consegue atingir.
As condições VITAIS são a liderança da Alta Administração e o foco dos esforços de todos os funcionários nos temas estabelecidos para solução.