Segundo Chiavenato (1999), a avaliação de desempenho consiste na análise e mensuração sistemática do desempenho de cada indivíduo na organização, levando em consideração as atividades desempenhadas, as metas estipuladas, os resultados a serem alcançados e o potencial de desenvolvimento. Nesse processo, é possível julgar quantitativa e qualitativamente as qualidades e a contribuição do indivíduo na organização. A avaliação de desempenho também é chamada de avaliação do mérito, avaliação de pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal.
Entre os principais benefícios da implantação de um processo de avaliação de desempenho estão localização de problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de possíveis dissonâncias ou carência de treinamento, além de propiciar a possibilidade de resolução desses problemas com a adoção de ações para melhoria do desempenho do funcionário
Gabarito D.
Para Araújo (2006, p. 149-150)
São finalidades da avaliação de desempenho:
1 - Identificar o valor das pessoas para organização: de forma extremamente objetiva, podemos dizer que esta finalidade visa mensurar qualitativamente o impacto de cada pessoa nos resultados organizacionais, ou seja, consiste em "julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o negócio da organização". (CHIAVENATO, 1999).
2 - Desenvolver talentos: como os pontos fortes e fracos das pessoas da organização são detectados, via avaliação de desempenho, as necessidades de desenvolvimento tornam-se transparentes. De modo mais simplista, consiste "numa forma de dizer a um subordinado como ele está se saindo e sugerir mudanças necessárias" (McGREGOR, 1997).
3 - Fornecer informações essenciais: que auxiliem o desenvolvimento das demais atividades referentes à gestão de pessoas. Em outras palavras, ao ponderar elementos até então subjetivos, tal processo passa a subsidiar as demais atividades relativas à gestão de pessoas "oferecendo dados de apoio para as decisões gerenciais no que diz respeito aos aumentos por mérito, transferências, demissões e assim por diante" (OBERG, 1997).
4 - Tornar transparente a relação entre avaliador e avaliados: ao se recolherem informações essenciais sobre o quadro funcional, identificar talentos potenciais e identificar o que as pessoas agregam para a organização, tem-se “a base para toda discussão entre superior e subordinado a respeito de assuntos do trabalho” (CHIAVENATO, 1999). E, por isso, quanto mais transparente for a relação entre avaliadores e avaliados maiores serão as possibilidades da identificação de talentos e do que as pessoas somam para a organização.
5 - Abastecer a organização com avaliações periódicas: engana-se quem por um segundo chegou a imaginar que o processo de avaliação de desempenho deve ser feito uma única vez. Pelo contrário, o mundo em que vivemos é mutante o suficiente para exigir o “fornecimento de julgamentos sistemáticos” (McGREGOR, 1997).
ARAUJO, L. C. G. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.