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NOVA LÓGICA DAS ORGANIZAÇÕES = A velocidade da mudança e os desafios do mundo globalizado estão conduzindo aum sentido de emergência quanto ao ajustamento e à adaptabilidade das organizações,como condição para que sobrevivam no novo ambiente de negócios. Desde que o enfoquesistêmico substituiu os princípios universais clássicos e cartesianos em que se basearamas anteriores teorias administrativas, está havendo uma nova abordagem e umanova visão do futuro das organizações.As tendências organizacionais no mundo modemo se caracterizam por:
1. Cadeias de comando mais curtas.
2. Menos unidade de comando.
3. Amplitudes de controle mais amplas.
4. Mais participação e empowerment.
5. Staff como consultor e não como executor. .
6. Ênfase nas equipes de trabalho.
7. A organização como um sistema de unidades de negócios interdependentes. 8. ínfoestrutura.
9. Abrandamento dos controles externos às pessoas
10. Foco no negócio básico e essencial (core business) e conseqüente eliminação do acessório, supérfluo ou acidental.
11. Consolidação da economia do conhecimento.
CHIAVENATO (2009)
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Liderança compartilhada nos altos níveis da hierarquia = equipes executivas. (V)
Instabilidade nas empresas do futuro = gerenciamento de conflitos. (III)
Demandas variadas dos consumidores = canais híbridos de distribuição. (I)
Cultura organizacional agregadora = coerência organizacional. (IV)
Inovações na rotina das organizações = nova formatação de pesquisa e desenvolvimento. (II)
C
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V - Equipes Executivas
De onde virá a liderança para gerar essa coerência intangível, gerenciando ao mesmo tempo o aparato da empresa? A resposta está na equipe de executivos. Considere o grau de complexidade que prevemos para a organização do futuro. De certa forma, estamos falando da capacidade de gerenciar paradoxos. Grandes organizações terão de ser gerenciadas como se fossem pequenas, terão de ser tanto globais como locais, terão de promover tanto conflitos internos como coerência geral. É virtualmente impossível imaginar uma única pessoa, mesmo que seja um presidente executivo, ou CEO, que possua uma combinação tão incrível de habilidades de liderança, talento gerencial, conhecimentos técnicos necessários para atender a esses desafios estratégicos e organizacionais diferenciados. É absurdo esperar isso de uma só pessoa. Em vez disso, será cada vez mais papel da equipe executiva tornar-se o mecanismo chave para gerenciar a empresa do futuro. Isso não diminui o papel do CEO, ao contrário. Um CEO eficaz terá de se tornar um líder astuto da equipe de executivos, um trabalho hercúleo em si. O CEO e a equipe de executivos farão um esforço conjunto para realmente compreender e prever as mudanças ambientais. Caberá a eles tomar as decisões estratégicas críticas.
Fonte: Artigo - “A organização do futuro: As lições mais importantes do século XX e os próximos desafios que levarão ao novo desenho da empresa”. Por David A. Nadler e Michael L. Tushman - HSM Management 2000.
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IV - Coerência Organizacional
Nos últimos anos vimos o reconhecimento cada vez maior dos valores da cultura dos objetivos compartilhados, que substituem as estruturas formais como elemento de ligação entre as empresas. Essa tendência se acelerará rapidamente em resultado das mudanças estratégicas e organizacionais que já apresentamos. À medida que as unidades de negócios operacionais das empresas se tornam mais autônomas, a ponto de se tornarem concorrentes diretas, a própria natureza organizacional passará por uma transformação radical. Cargos, estruturas formais, procedimentos burocráticos terão cada vez menos importância para as pessoas cuja principal lealdade é com o próprio grupo do negócio e, de forma mais restrita, com sua disciplina profissional. A coerência organizacional na empresa em si se tornará cada vez mais difícil de manter e se fundamentará quase exclusivamente em um objetivo comum, com pequeno número de valores compartilhados –não a retórica floreada formal dos valores abraçados pela empresa, mas aqueles poucos valores que realmente incorporam a maneira de as pessoas pensarem sobre si mesmas e sobre a empresa. Nesse contexto, a noção de marca e identidade assumirá uma importância cada vez maior dentro da empresa. As normas culturais dominantes –o jeito da HP, a rapidez da Sun, a insistência de vencer da Lucent Technologies, o conflito criativo da Intel, a auto-imagem da Microsoft como melhor e mais inteligente–, todos esses atributos serão compreendidos, embora nem sempre explicitamente como valores que abarcarão empresas totalmente divergentes. O que hoje nós chamamos de soft staff (staff intelectual) com o tempo se tornará essential staff (staff essencial). Então, o que é visto hoje como periférico será no futuro essencial.
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III - Gerenciamento de Conflitos
No passado, uma função importante do desenho da empresa era preservar a constância, a estabilidade e talvez até certo nível de harmonia dentro da organização. Mas, olhando para o futuro, as organizações que usarem tal desenho para impor um sentido de estabilidade artificial diante de grandes mudanças ambientais se voltarão contra si mesmas. Em vez disso, os líderes eficazes ousarão no desenho organizacional a fim de importar conflitos e concorrências do mercado para a própria estrutura da empresa.
Aquilo que chamamos de “canibalismo proposital” – a necessidade de desenvolver e dar apoio a novas estratégias, novas linhas de produto e novos canais de distribuição que poderiam, no final das contas, exaurir os fluxos de receita existentes – não é uma idéia nova. Líderes de negócios visionários vêm fazendo isso há anos. Dois elementos de canibalismo intra-empresarial, porém, são novos. Primeiro, nas organizações de sucesso do futuro, a idéia de canibalismo se tornará rotineira, aceita como parte da estratégia da empresa. A outra mudança diz respeito, mais uma vez, à velocidade. No futuro não bastará fazer uma grande aposta a cada década. O ritmo das inovações e a abreviação dos ciclos estratégicos forçarão as empresas a fazer várias apostas de forma constante, admitindo que um produto pode estar ficando obsoleto no momento em que entra no mercado.
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II - Nova formatação de pesquisa e desenvolvimento
Hoje, as empresas projetam seus processos de pesquisa e desenvolvimento com configurações diferentes, mas no final tem de haver um único modelo de inovação patente, centrado no modelo de negócio básico. Esse modelo não condiz com a noção de divergência de projeto. Dentro de uma mesma empresa, os negócios e as operações com estratégias muito diferentes exigirão fluxos de inovação ou processos drasticamente divergentes a fim de fazer com que essas ideias se tornem produtos comercializáveis.As empresas que insistirem em aplicar um único processo inovador de forma homogênea em toda a empresa inevitavelmente terão dificuldades. O problema é que a concorrência simultânea, tanto no presente como no futuro, exige uma gama de processos, estruturas, prioridades e modos de pesquisa e desenvolvimento. Em um negócio maduro, a ênfase na inovação é colocada na solução absolutamente certa. O mercado não aceita nada menos que isso. Principalmente se você estiver entre os líderes do mercado, é preciso seguir um processo altamente estruturado, com prioridades, prazos e destinações de recursos rígidos. O quadro é totalmente diferente nos mercados emergentes. Aí as prioridades são velocidade e flexibilidade. Ser o primeiro a comercializar uma solução quase certa é melhor que não ter nenhuma solução; o tempo que seria gasto para encontrar a solução absolutamente certa pode fazer com que o mercado passe a empresa para trás.
Nos estágios iniciais do ciclo de vida do produto, o cliente é quem manda; as operações de pesquisa e desenvolvimento precisam ter flexibilidade para responder rapidamente às oportunidades inesperadas dos desafios. Consequentemente, as empresas cujas estratégias exigem uma gama de desenhos de negócios não podem esperar ter sucesso com processos de inovação homogêneos. Ainda haverá valor na função de pesquisa e desenvolvimento; a alocação de toda pesquisa e desenvolvimento para as unidades de negócios elimina uma importante fonte de alavancagem. Porém, os processos pelos quais a pesquisa e o desenvolvimento operam em relação a cada unidade de negócios –estabelecimento de metas, mecanismos de criação de fundos, resolução de conflitos– precisam ser adaptados e assimétricos.
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I - Canais híbridos de distribuição
O imperativo estratégico de responder às várias demandas do mercado exigirá das empresas que desenvolvam estruturas que as habilitem a gerenciar vários canais de distribuição ao mesmo tempo para servir mercados aparentemente fragmentados. A reestruturação da Xerox é um bom exemplo. No início de 1999, ela reconfigurou sua organização para se concentrar em segmentos de clientes. Esses segmentos reconheceram as diferenciações geográficas dos mercados nos vários estágios de desenvolvimento econômico e as necessidades específicas dos clientes nos vários setores. Para esses segmentos de clientes havia uma ampla gama de operações e grupos de negócios. O departamento de operações gerais de mercado, por exemplo, voltou-se para o segmento de baixo custo e, consequentemente, exigiu estruturas, processos, cultura e velocidade capazes de atender às exigências do pequeno cliente. Por outro lado, o departamento de operações industriais concentrou-se nas soluções e não nos produtos e passou a ser mais segmentado, partindo do princípio de que as soluções para os setores financeiro e farmacêutico, por exemplo, têm de ser específicas e personalizadas.