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Certo.
Segundo Elisabete de Abreu e Lima Moreira (2016): Foi quando os professores Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School, criaram, no início da década de 90, o BSC, um painel de indicadores balanceados, que visava avaliar o desempenho organizacional, integrando indicadores financeiros e não financeiros. Essa nova ferramenta permite o alinhamento das estratégias. ações e indicadores aos objetivos da organização, proporcionando ampla visão do desem1},;nho, ligando as estratégias de longo prazo com as de curto prazo, de forma balanceada, reduzindo possíveis conflitos. @ Importante: O BSC não é uma metodologia de formulação da estratégia, mas de implementação e acompanhamento da estratégia, que permite alinhar o planejamento estratégico ao operacional, a partir da utilização de um conjunto equilibrado dê! indicadores financeiros e não financeiros. O processo de construção esclarece os objetivos estratégi,:os, que representam a estrutura dos processos gerenciais da organização, distribuídos ,;m 4 (quatro) perspectivas ou vetores críticos: financeira, cliente, processo interno e aarendizado e crescimento nas quais se observa:
Financeira: colocada no topo do BSC, envolve indic2.dores e medidas financeiras e
contábeis, visando criar valor duradouro e resultados tangíveis para acionistas ou
partes interessadas. São exemplos de indicadores: retomJ sobre o investimento - ROi;
valor econômico agregado; lucro; receita por cliente; i:us10 de produção; crescimento
da receita; redução de custos; rnellloria da produtividade e utilização de ativos/estratégia
de investimento.
Cliente: refere-se às propostas de valor criadas aos clientes e aos mercados, nos
quais a organização atuará, relacionadas a imagem e 1eputação (valores intangíveis
que atraem o cliente) mensurados através de indicadcres, corno: participação no
mercado; crescimento, retenção, captação, satisfação
Processo interno: identifica-se os processos críticos e o seu aprimoramento, visando
a excelência, através de indicadores, como inovação operações (tempo, qualidade,
custo) e serviço pós-venda.
Aprendizagem e crescimento: refere-se aos ativos intangíveis que constituem a essência
da organização e que dão suporte à cor1secuç:io jos objetivos ambicionados
nas outras três perspectivas. São exemplos ele indicadores: retenção e satisfação das
pessoas; rnotivação; empowerment; cultura; clima; lid':ra iça; sistemas de inforrnação
e de infraestrutura tecnológica.
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Certo.
Mapa estratégico: descreve a estratégia através dos objetivos relacionados entre si e distribuídos entre as 4 perspectivas.
Estabelece uma realação de causa e efeito que conecta os resultados desejados com os seus vetores, impulsionadores ou temas. Buscam tornar claros os vínculos estabelecidos entre os objetivos centrais de cada perspectiva do BSC.
As relações de causa e efeitos podem ser identificadas pelas setas do mapa.
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Decisões Autocráticas
• O gerente toma a decisão de forma autocrática, unilateral. Não há participação da equipe.
• São tomadas para acelerar o processo. Muitas são estratégicas, ou tem conteúdo estritamente técnico, para as quais a participação pode não trazer benefício.
Decisões Compartilhadas
• O gerente decide compartilhar as decisões com a equipe, há participação no processo decisório.
• Dividem-se em consultivas, em que a decisão é tomada pelo líder, que resolve consultar o grupo, e participativas, quando a decisão é tomada com o grupo.
Decisões Delegadas
• O gerente transfere totalmente as decisões para a equipe, há delegação do processo decisório.
• Não precisam ser revistas ou aprovadas, pois a pessoa assume a responsabilidade pela decisão.
➥ Fonte: Prof. Heron Lemos – Apostila de Administração – Tiradentes Online
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CERTO
Objetivo do mapa estratégico: visualizar a estratégia.
Segundo Christiane Ogassawara (2009), os mapas estratégicos facilitam a visão estratégica “de maneira coesa e integrada” formando uma base adequada “para a rápida e eficaz implementação da estratégia”, pois a correta “implementação da estratégia” está na compreensão desta por todos, no seu alinhamento com os recursos da organização, e, num segundo momento, “nos testes contínuos das hipóteses e adaptação, quando necessário”.