Ao reconhecer um desempenho notável, ou mesmo excelente, proporciona-se diversos feitos nos profissionais, como por exemplo a visibilidade na organização, o prestígio entre os colegas, o sentimento de orgulho e de pertencer à organização, motivação acrescida pelo sucesso e reforço positivo em termos de cultura organizacional.
Robbins (2003) por meio da teoria da expectativa explica que um funcionário será motivado a se esforçar no trabalho quando acreditar que seu esforço levará a uma boa avaliação de desempenho,
uma vez que esta boa avaliação resultará em recompensas organizacionais – tais como gratificação, aumento de salário ou promoção – e essas recompensas satisfarão suas metas pessoais.
Se o profissional fizer o máximo de esforço, ele será devidamente reconhecido em sua avaliação de desempenho? Não necessariamente!
Mas por quê? O profissional pode ter se esforçado, mas o seu nível de habilidade pode ser deficiente, o que significa que, não basta o esforço que venha a despender, seu desempenho não tenderá a ser alto, por exemplo, se esforçou, porém teve que fazer horas extras para conseguir realizar o trabalho. Ou, se o sistema de avaliação de desempenho da organização for projetado para avaliar fatores não ligados diretamente ao desempenho ou esforço, mas a aderência aos valores da organização como honestidade, lealdade, iniciativa, etc., assim mais esforço não resultará necessariamente em uma avaliação melhor.
Porém, o profissional ao se receber uma boa avaliação de desempenho, isso resultará em recompensas organizacionais?
As organizações recompensam muitas outras coisas além do desempenho, como o tempo de serviço, os resultados do departamento, da divisão ou mesmo de toda a organização, como também o alcance dos objetivos empresarial. Quando a remuneração é distribuída aos funcionários com base em fatores tais como tempo de casa ou grau de cooperação, é provável que os funcionários venham a considerar a relação desempenho x recompensas como fraca e desmotivadora (Robbins, 2003).