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Questões de Maturidade e Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP)

ID
210874
Banca
CESPE / CEBRASPE
Órgão
MPU
Ano
2010
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Julgue os próximos itens no que se refere a escritório de projetos
para governança de TI.

Um escritório de projetos pode se implantado em qualquer tipo de estrutura organizacional - funcional, matricial ou por projeto - e ele pode ter autoridade para supervisionar e cancelar projetos.

Alternativas
Comentários

  •  Justificativa:
    gabarito preliminar: C
    gabarito definitivo: Deferido com anulação
    A utilização do termo “se” ao invés de “ser” prejudicou o julgamento objetivo do item, razão pela qual se opta por sua anulação.

  • Fala sério.. esse "se" não impede em nada o julgamento do ítem. Como tem concurseiro mala...
ID
345103
Banca
MOVENS
Órgão
Prefeitura de Manaus - AM
Ano
2010
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Um projeto tem início e ?m determinados. Ele passa por evoluções, cumprindo o que se costuma chamar de “Ciclo de Vida do Projeto”, ou seja, uma sequência de atividades, geralmente agrupadas em fases. São fases de um projeto, EXCETO

Alternativas
ID
627949
Banca
FCC
Órgão
TCE-SE
Ano
2011
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

A autoridade do gerente de projeto é pequena ou nenhuma quando a organização tem uma estrutura

Alternativas
Comentários
  • ( Gab, B )


    1. Autoridade do Gerente de Projeto

    a) pouca ou nenhuma = Funcional

    b) baixa = Matricial Fraca

  • b-

    Organizacao estrutural conforme adesão ao PMBOK:

     

    funcional - matricial fraca - m moderada - m forte - projetada

     

    Funcional/hierarquica/vertical é tudo com gerente funcional/departamental. Esse tipo é ruim para projetos especialziados.

     

    QUando a organizacao é projetada, o GP toma conta dos recursos, incluindo orçamento.

     

    Em matricial fraca, o GP é mais coordenador ou facilitador e as prioridades do prj sao baixas devido à subordinacao departamental.

     

    Em Matricial moderada, o GP tem pouca autonomia. Conflitos podem surgir por nao haver clareza na funcao do superior

     

    Matricial forte - GP com tempo integral. Prioridade do projeto passa a ser alta

  •  

    CARACTERÍSTICAS    FUNCIONAL       PROJETIZADO

    ------------------------------------------------------------------------------
    DISPONIBILIDADE        POUCA OU       ALTA A QUASE
    DE RECURSOS             NENHUMA        TOTAL

    ------------------------------------------------------------------------------

    QUEM CONTROLA       GERENTE         GERENTE DE
    O ORÇAMENTO DO      FUNCIONAL     PROJETOS
    PROJETO

    ------------------------------------------------------------------------------

    FUNÇÃO DO                 TEMPO             TEMPO
    GERENTE DE               PARCIAL           INTEGRAL
    PROJETOS

    ------------------------------------------------------------------------------

    EQUIPE                        TEMPO              TEMPO
    ADMINISTRATIVA        PARCIAL            INTEGRAL
    DO GERENCIAMENTO
    DE PROJETOS

    ------------------------------------------------------------------------------

ID
977449
Banca
CETRO
Órgão
ANVISA
Ano
2013
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Em relação ao escritório de projetos, analise as assertivas abaixo.

I. Ele pode realizar fechamento de projeto.
II. É de sua competência o desenvolvimento de procedimentos a serem seguidos no desenvolvimento dos projetos.
III. Não é sua função o treinamento de equipes de trabalho quanto aos procedimentos a serem seguidos. É correto o que se afirma em:



Alternativas
Comentários
  • Principais funções do E-Proj:
    Fornecer suportes, ferramentas, metodologias, melhores práticas e apoio metodológico ao gerente de projetos.

    Cuidado com as afirmações sobro E-Proj, pois ele normalmente PODE e quase nunca DEVE, pois o intuito dele é se adaptar à instituição para fornecer o devido suporte no que for necessário aos projetos.

    Por isso só a Letra B é que se encaixa.

  • O escritório de projeto é a fonte central para suporte no gerenciamento de projeto dentro de uma empresa.

    ·  Software para gerenciamento de projetos

    ·  Treinamento(III) e acompanhamento (I)

    ·  Suporte de RH e gerente de projetos

    ·  Orientação

    ·  Modelos (II)

    ·  Ajuda administrativa

    · Supervisão do projeto

    ·  Acesso ao repositório de conhecimento

  • A principal função de um Escritório é dar suporte aos gerentes de projetos de diversas maneiras, que incluem mas não se limitam a:
       - Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo Escritório;
       - Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos;
       - Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
       - Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos  padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto;
       - Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimento, formulários e outras documentações compartilhadas do projeto;
       - Coordenação das comunicações entre projetos.

    Fonte: Guia PMBOK 4, página 17.

  • Respota: B Complementando.

    Há vários tipos de estruturas de PMO nas organizações e elas variam em função do seu grau de controle e
    influência nos projetos da organização, tais como:
    • De suporte. Os PMOs de suporte desempenham um papel consultivo nos projetos, fornecendo
    modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas com outros
    projetos. Este tipo de PMO atua como um repositório de projetos. O nível de controle exercido pelo
    PMO é baixo.

    A principal função de um PMO é apoiar os gerentes de projetos de diversas maneiras que podem incluir,
    mas não se limitam, a:
    • Gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo PMO;
    • Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerenciamento de
    projetos;
    • Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
    • Monitoramento da conformidade com os padrões, políticas, procedimentos e modelos de
    gerenciamento de projetos através de auditorias em projetos;
    • Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e outros documentos
    compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais); e
    • Coordenação das comunicações entre projetos.

     

    Fonte: ©2013 Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) — 5ª Edição. (Página: 11)

  • Analisando as alternativas:

    Ele pode realizar fechamento de projeto – atenção ao verbo! Dependendo da autoridade do PMO, ele poderá sim encerrar projetos sob sua alçada.

    É de sua competência o desenvolvimento de procedimentos a serem seguidos no desenvolvimento dos projetos – Perfeito. É atribuição de qualquer PMO fornecer expertise para o desenvolvimento de projetos em geral.

    Não é sua função o treinamento de equipes de trabalho quanto aos procedimentos a serem seguidos – errado. É atribuição de qualquer PMO fornecer expertise para o desenvolvimento de projetos em geral.

    Resposta certa, alternativa b).

ID
1002151
Banca
CESPE / CEBRASPE
Órgão
MPOG
Ano
2013
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Julgue o item seguinte, no que diz respeito à taxa de atratividade de um projeto de investimento.

A taxa de atratividade, que deve ser igual ao custo do capital próprio da empresa, equivale à remuneração mínima que deve ser exigida por ocasião da alocação de capital, de forma que o valor de mercado da empresa seja maximizado.

Alternativas
Comentários

  • A Taxa Mínima de Atratividade (TMA) é uma taxa de juros que representa o mínimo que um investidor se propõe a ganhar quando faz um investimento, ou o máximo que uma pessoa se propõe a pagar quando faz um financiamento.

    Esta taxa é formada a partir de 3 componentes básicas:

    Custo de oportunidade: remuneração obtida em alternativas que não as analisadas, ou seja, é o valor de outras oportunidades não escolhidas. Exemplo: caderneta de poupança, fundo de investimento, etc.

    Risco do negócio: o ganho tem que remunerar o risco inerente de uma nova ação. Quanto maior o risco, maior a remuneração esperada.

    Liquidez: capacidade ou velocidade em que se pode sair de uma posição no mercado para assumir outra.

  • A Taxa de Atratividade deve ser pelo menos igual ao custo do capital para investir no projeto.

  • Creio que esse conceito seja de Taxa Interna de Retorno.

ID
1044160
Banca
CETRO
Órgão
ANVISA
Ano
2013
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Quanto ao escritório de projetos, analise as assertivas abaixo.

I. Controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos seus objetivos.

II. Gerencia as principais mudanças do escopo do programa que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios.

III. Gerencia as restrições de escopo, cronograma, custo e qualidade dos projetos individuais, as metodologias, os padrões e o risco/ oportunidade global e as interdependências entre os projetos no nível da empresa.

É correto o que se afirma em:

Alternativas
Comentários

  • Para mim este gabarito está estranho. Deu como opção correta a II, mas isto seria uma atribuição do PgMO, e não PMO.

  • I - ERRADO "O gerente de projetos controla os recursos alocados para o projeto a fim de melhor atender aos seus objetivos, enquanto o PMO otimiza o uso de recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos." - O gerente controla os recursos, o PMO otimiza o uso de recursos compartilhados.

    II - CORRETO "O gerente de projetos se concentra nos objetivos especificados do projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa, que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios."

    III - ERRADO "O gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo, qualidade, etc.) dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, padrões, riscos/oportunidades globais, as métricas e interdependências entre os projetos, no nível da empresa." - O gerente gerencia as restrições, enquanto o PMO gerencia metodologias, padrões, etc.

     

    Textos entre aspas: Guia do PMBoK 5a. edição, página 12, capítulo 1 - Introdução, subtítulo 1.4.4 - Escritório de gerenciamento de projetos

     

    Gabarito: b)

  • Analisando:

    Controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos seus objetivos - isso é coisa do gerente de um projeto específico, não do escritório, que se preocupa em otimizar o uso dos recursos organizacionais para compartilhar entre todos os projetos. Errado;

    Gerencia as principais mudanças do escopo do programa que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios – correto;

    Gerencia as restrições de escopo, cronograma, custo e qualidade dos projetos individuais, as metodologias, os padrões e o risco/ oportunidade global e as interdependências entre os projetos no nível da empresa – O gerente de projetos é quem se preocupa com escopo, cronograma, custo e qualidade de projetos individuais, ou seja, de seus respectivos projetos. Mas, realmente, o PMO se preocupa com metodologias, os padrões e o risco/ oportunidade global e as interdependências entre os projetos no nível da empresa. Parcialmente correto, ou seja, errado;

    Alternativa b).

ID
1044163
Banca
CETRO
Órgão
ANVISA
Ano
2013
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Assinale a alternativa que apresenta uma análise correta do ciclo de vida de um projeto.

Alternativas
Comentários

  • "A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto, sem impacto significativo sobre os custos, é mais alta no início e torna-se cada vez menor, conforme o projeto progride para o seu término."


    É a mesma coisa que dizer que os custos para modificar características do projeto são menores em seu início do que conforme ele progride para seu término.


    Todas as outras alternativas estão invertidas.

  • Outra questão de raciocínio! Vejamos:

    Os níveis de custo e de pessoal são altos no início do projeto e caem ao longo do projeto – errado. Nas fases iniciais, cuja ênfase é o planejamento, os custos são baixos. Quando a execução começa é que o bicho pega, rs.

     A influência das partes interessadas é menor durante o início do projeto e cresce ao longo de sua vida. – errado. No início do projeto é que elas possuem maior capacidade de delinear os requisitos. No avançar do ciclo, eles começam a ficar restritos, podendo apenas avalizar ou não o que está sendo feito.

    A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto, sem impacto significativo sobre os custos, é mais alta no início e torna-se cada vez menor, conforme o projeto progride para o seu término. – corretíssimo! Modificações nas fases finais do projeto custarão mais caro!

     Os custos das mudanças e correções de erros geralmente diminuem significativamente conforme o projeto se aproxima do término. - errado! Modificações nas fases finais do projeto custarão mais caro!

    As incertezas são menores durante o início do projeto e aumentam ao longo da vida do projeto. – errado. No início, a insegurança é muito grande. À medida que o projeto vai sendo executado e “as coisas acontecem”, a insegurança vai diminuindo. Basta imaginar a compra de um apartamento na planta, olhando para um terreno baldio, e um apartamento pronto, visitando a própria unidade. Não é mesmo?

    Alternativa c).

  • A - Os níveis de custo e de pessoal são altos no início do projeto e caem ao longo do projeto. ERRADA

    Os níveis de custos com pessoal são baixos no início, atingem valor máximo durante a execução do projeto e caem rapidamente conforme o projeto é executado.

    B- A influência das partes interessadas é menor durante o início do projeto e cresce ao longo de sua vida.ERRADA

    A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores durante o inicio do projeto, e caem ao longo da vida do mesmo.

    C - A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto, sem impacto significativo sobre os custos, é mais alta no início e torna-se cada vez menor, conforme o projeto progride para o seu término. CERTA

    D - Os custos das mudanças e correções de erros geralmente diminuem significativamente conforme o projeto se aproxima do término. ERRADA

    Os custos das mudanças e correções de erros geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do término.

    E - As incertezas são menores durante o início do projeto e aumentam ao longo da vida do projeto. ERRADA

    As incertezas são maiores durante o início do projeto e diminuem ao longo da vida do projeto.

ID
1046164
Banca
CESPE / CEBRASPE
Órgão
MME
Ano
2013
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

A EAP.

Alternativas
Comentários

  • A EAP corresponde a uma representação gráfica organizada e hierárquica de todo o trabalho de um projeto.

    O item A dá a entender que terão trabalhos no projeto que não serão listados na EAP. Por isso que não o marquei.

  • Na letra A ele quis dizer que os trabalhos não listados na EAP estão fora do escopo do projeto, o que é correto, já que a EAP representa todo o trabalho de um projeto.

ID
1065016
Banca
CESPE / CEBRASPE
Órgão
TCE-ES
Ano
2013
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Ao término da primeira fase de um projeto, o gerente do projeto deve, antes de ser iniciada a fase seguinte,

Alternativas
Comentários

  • No encerramento do projeto ou fase, pode ocorrer o seguinte: • Obter a aceitação pelo cliente ou patrocinador para encerrar formalmente o projeto ou fase, • Conduzir uma revisão pós-projeto ou de final de fase, • Registrar os impactos de adaptação de qualquer processo, • Documentar as lições aprendidas,

    fonte: PMBOK 5a edicao

ID
1211446
Banca
CESPE / CEBRASPE
Órgão
TJ-SE
Ano
2014
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Acerca de locação de recursos em projetos, julgue o próximo item.

Particionamento de recursos é qualquer forma de análise de redes, na qual decisões de cronograma são determinadas em razão de restrições de recursos.

Alternativas
Comentários

  • O plano de gerenciamento do cronograma também pode detalhar meios de utilizar as técnicas de paralelismo ou
    compressão (Seção 6.6.2.7) do cronograma do projeto, tal como a execução de atividades em paralelo. Essas
    decisões, como outras decisões de cronograma que afetam o projeto, podem afetar os riscos do projeto.

  • Nivelamento / otimização de Recursos

    Datas de início e término são ajustadas com base nas restrições de recursos.

    Manter uso de recursos em nível constante

    Pode mudar o caminho original do Caminho CRítico do projeto → geralmente para aumentar

    Estabilização de recursos

    Caminho crítico não é alterado

    Data não pode ser atrasada

    Requisitos de recursos não excedam certos limites pré-definidos

ID
1211449
Banca
CESPE / CEBRASPE
Órgão
TJ-SE
Ano
2014
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Julgue o item que se segue, no que se refere a cronograma de projetos.

A aplicação da técnica de paralelismo reduz a duração do projeto por meio da redefinição de tarefas que possam ser sobrepostas.

Alternativas
Comentários

  • Paralelismo. Uma técnica de compressão de cronograma em que as atividades ou fases normalmente
    executadas sequencialmente são executadas paralelamente durante, pelo menos, uma parte da
    sua duração. Um exemplo é a construção da fundação de um prédio antes que todos os desenhos
    arquitetônicos tenham sido terminados. O paralelismo pode resultar na repetição de trabalho e
    aumento de risco. O paralelismo funciona somente se as atividades puderem ser sobrepostas para
    encurtar a duração do projeto.

  • Paralelismo.


    Uma técnica de compressão de cronograma em que as atividades ou fases normalmente executadas sequencialmente são executadas paralelamente durante, pelo menos, uma parte da sua duração.  


    O paralelismo pode resultar na repetição de trabalho e aumento de risco.


    O paralelismo funciona somente se as atividades puderem ser sobrepostas para encurtar a duração do projeto.


    PMBOK 5

  • Para aqueles limitados a 10 questões por dia:

     

    Gabarito: certo

  • c-

    fazer tarefas paralelas diminui o caminho critico, poque 1 nao depende de outra para iniciar

  • Segundo o PMBOK 5, existem duas técnicas de compressão de cronograma:

    Compressão – Uma técnica usada para reduzir a duração do cronograma do projeto usando menor custo incremental através da adição de recursos. Exemplos de compressão incluem a aprovação de horas extras, recursos adicionais ou o pagamento para a aceleração da entrega das atividades no caminho crítico.

    Paralelismo - Uma técnica de compressão de cronograma em que as atividades ou fases normalmente executadas sequencialmente são executadas paralelamente durante, pelo menos, uma parte da sua duração. Um exemplo é a construção da fundação de um prédio antes que todos os desenhos arquitetônicos tenham sido terminados.

    Ambas as técnicas aumentam o risco do projeto, mas enquanto a compressão impacta diretamente os custos do projeto, o paralelismo aumenta o risco de retrabalho.

    Sugere-se comprimir o cronograma somente diante de fortes restrições, pois aumenta-se o risco de insucesso do projeto.

    Certa.

  • Gab: CERTO

    • Relação Sobreposta. Uma fase tem início antes do término da anterior. Às vezes, ela pode ser aplicada como um exemplo da técnica de compressão de cronograma denominada Paralelismo. As fases sobrepostas podem exigir recursos adicionais para permitir a execução paralela do trabalho, podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior.

    Portanto, se uma fase será iniciada antes que a anterior tenha terminado, isso implicará no tempo de execução e, consequentemente, na duração do projeto.

    FONTE: ©2013 Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) — Quinta Edição.

ID
1211458
Banca
CESPE / CEBRASPE
Órgão
TJ-SE
Ano
2014
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Julgue o item que se segue, no que se refere a cronograma de projetos.

Considerando-se que A seja uma tarefa predecessora da tarefa B, com conector início a início com atraso de dois dias, é correto afirmar que a tarefa B só poderá ser encerrada dois dias após o início da tarefa A.

Alternativas
Comentários
  • Considerando-se que A seja uma tarefa predecessora da tarefa B, com conector início a início com atraso de dois dias, é correto afirmar que a tarefa B só poderá ser INICIADA dois dias após o início da tarefa A.

ID
1374523
Banca
FUNDATEC
Órgão
SEFAZ-RS
Ano
2014
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Em muitas instituições e empresas, existe uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos e que facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. Sobre essa estrutura organizacional, considere, ainda, os seguintes aspectos: (1) ela pode ser de suporte, de controle ou diretiva; (2) essa estrutura organizacional reúne os dados e informações de projetos estratégicos corporativos e avalia como os objetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados; e (3) ela pode ter responsabilidades que vão desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos. Esse tipo de estrutura organizacional, segundo o PMBOK, 5ª Edição, é chamado de:

Alternativas
Comentários

  • LETRA C. 

    Segundo o PMBOK 5,P.11, "

    Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP, ou em inglês PMO) é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas. As responsabilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos.

    (...)

    O PMO reúne os dados e informações de projetos estratégicos corporativos e avalia como os objetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados.

    "

  • Um sútil complemento:


    Há vários tipos de estruturas de PMO nas organizações e elas variam em função do seu grau de controle e
    influência nos projetos da organização, tais como:


    De suporte. Os PMOs de suporte desempenham um papel consultivo nos projetos, fornecendo
    modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas com outros
    projetos. Este tipo de PMO atua como um repositório de projetos. O nível de controle exercido pelo
    PMO é baixo.


     De controle. Os PMOs de controle fornecem suporte e exigem a conformidade através de vários
    meios. A conformidade pode envolver a adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de
    projetos usando modelos, formulários e ferramentas específicas, ou conformidade com a governança.
    O nível de controle exercido pelo PMO é médio.


    Diretivo. Os PMOs diretivos assumem o controle dos projetos através do seu gerenciamento direto.
    O nível de controle exercido pelo PMO é alto.


    Fonte: PMBOK 5.

    HTTP Concurseiro sigam esse cara, ele é um monstro aqui no QC.

  • Prezados

    Segundo o PMBOK 5º edição, página 11, um escritório de gerenciamento de projetos ( EGP, ou em ingles PMO ), é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. As responsabilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento
    de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos. Há vários tipos de estruturas de um PMO nas organizações e eles variam em função de seu grau de controle e influência nos projetos , tais como PMO de suporte, PMO de controle e PMO diretivo.
    Portanto a alternativa correta é a letra C
ID
1405543
Banca
FCC
Órgão
TCE-GO
Ano
2014
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Os ambientes empresariais e de projetos se diferem em diversos fatores. Dentre eles, pode-se afirmar que as atividades funcionais são permanentes e geram produtos sempre similares, mas as atividades de projeto possuem início, meio e fim bem definidos e geram produtos singulares tangíveis ou intangíveis. Desta forma, o produto gerado a partir do ambiente de projetos corresponde

Alternativas
Comentários

  • Alguém explica por favor...

  • A alternativa e) expõe um resultado/produto bem definido e singular, ou seja, não será possível executar o mesmo projeto novamente sem que ele produza um novo produto, a saber, outras "diretrizes de contratação de pessoal". As outras alternativas não possuem essa característica.

    Bons estudos!

  • São várias as situações que servem como base para a autorização de um novo projeto na organização. Eles costumam se iniciar como consequência de uma das seguintes situações: 

    • Nova demanda de mercado; • Oportunidades ou necessidades emergentes; • Solicitação de um cliente; • Avanço tecnológico;

    • Requisito legal; • Adaptação ao ambiente; • Etc.


    Para que você entenda melhor este assunto, veja alguns exemplos de projetos: • Desenvolvimento de novos procedimentos de atendimento; • Melhoria no design de produtos;  • Introdução de novos produtos e serviços no mercado; • Construção de uma ponte; • Desenvolvimento de um software; • Preparar-se para um concurso específico; • Etc.


    CARLOS XAVIER


  • 2016
    O projeto caracteriza-se por não ser repetitivo e por produzir um resultado, um produto ou um serviço exclusivo, enquanto o processo (operação) é repetitivo e visa produzir os mesmos resultados cada vez que é executado.
    Certa

     

    2016
    Uma ideia central da moderna gestão de projetos é o fornecimento de um produto singular, também denominado entregável (deliverable).
    certa

  • A, B e D) Operação

    C) Meta

    Só resta a E), que seria o resultado de um projeto do setor de RH, por exemplo, novos critérios para avaliações.

ID
1446706
Banca
CETRO
Órgão
AEB
Ano
2014
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Esta área de gerenciamento do projeto reúne os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. Assinale a alternativa que apresenta a denominação dessa área.

Alternativas
Comentários

  • Alternativa E

    De acordo com o PMBOK, o gerenciamento da qualidade do projeto“Inclui todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às  necessidades que motivaram sua realização”

  •  a)Gerenciamento do escopo do projeto.- coleta requisitos; cria EAP(work breakdown structure); define, valida, planeja e controla escopo

     b)Gerenciamento do tempo do projeto.- planeja gerenciamento; desenvolve e controla cronograma;define, sequencia, estima recursos e durações de atividades. 

     c)Gerenciamento dos custos do projeto.- planeja, estima, determina e controla custos

     d)Gerenciamento da integração do projeto. - termo de abertura, plano de ger prj, orientar, monitorar, controlar e encerrar prj

     e)Gerenciamento da qualidade do projeto- correto

ID
1446730
Banca
CETRO
Órgão
AEB
Ano
2014
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Assinale a alternativa que apresenta a estrutura organizacional na qual o gerente de projetos possui autoridade total para atribuir prioridades, aplicar recursos e orientar o trabalho das pessoas alocadas no projeto.

Alternativas
Comentários

  • letra a)

    PMBOK 5ª ed


    Organização projetizada / Projectized Organization. Qualquer estrutura organizacional na qual o gerente
    de projetos possui autoridade total para atribuir prioridades, aplicar recursos e orientar o trabalho das pessoas
    alocadasno projeto.

  • Gabarito letra "A".

     

    Segundo o PMBOK 5ª edição:

     

    Organização projetizada / Projectized Organization. Qualquer estrutura organizacional na qual o gerente de projetos possui autoridade total para atribuir prioridades, aplicar recursos e orientar o trabalho das pessoas alocadasno projeto.

     

    Organização matricial / Matrix Organization. Qualquer estrutura organizacional na qual o gerente de projetos divide as responsabilidades com os gerentes funcionais para atribuição de prioridades e orientação do trabalho das pessoas alocadas no projeto.

     

    Organização patrocinadora / Sponsoring Organization. A entidade responsável por prover o patrocinador e um canal de financiamento do projeto, ou de outros recursos do projeto.

     

    Organização funcional / Functional Organization. Uma organização hierárquica na qual cada funcionário tem um superior bem definido; e os funcionários são agrupados por áreas de especialização e gerenciados por uma pessoa especializada nessa área.
     

    Organização executora / Performing Organization. A empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do trabalho do projeto.

     

  • a-

    Oposto à organização funcional esta a projetizada, onde os membros trabalham juntos e gerentes de projeto têm maior independência e autoridade.

ID
1450249
Banca
UFSBA
Órgão
UFSBA
Ano
2014
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Marque C,se a proposição é verdadeira; E,se a proposição é falsa.

PMBOK–Project Management Body of Knowledge, RUP– Rational Unified Process, NBRISO /IEC 12207-Processos de Ciclo de Vida de Software e CMMI - Modelos de Capacitação de Maturidade são exemplos de modelos utilizados para gerenciamento de projetos de software

Alternativas
ID
1544302
Banca
FCC
Órgão
TCM-GO
Ano
2015
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Com relação às atribuições de um Gerente de Projetos e de um escritório de projetos, considere:

I. O Gerente de Projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto, enquanto o escritório de projetos gerencia as principais mudanças do escopo do programa que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios.

II. O Gerente de Projetos tem como função principal dar suporte ao escritório de projetos por meio do gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos, enquanto o escritório de projetos atua no treinamento e supervisão da equipe do projeto, incluindo o gerente.

III. O Gerente de Projetos controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto, enquanto o escritório de projetos otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos.

IV. O Gerente de Projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo, qualidade etc.) dos projetos individuais, enquanto o escritório de projetos gerencia as metodologias, padrões, o risco/oportunidade global e as interdependências entre os projetos no nível da empresa.

Segundo o Guia PMBoK 4a edição, as diferenças entre o papel do gerente de projetos e de um escritório de projetos incluem o que consta APENAS em

Alternativas
Comentários

  • Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, assim sendo, são motivados por requisitos diferentes. Todos esses esforços estão alinhados às necessidades estratégicas da organização. As diferenças entre o papel dos gerentes de projetos e um PMO podem incluir:

    • O gerente de projetos se concentra nos objetivos especifiados do projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa, que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios.

    • O gerente de projetos controla os recursos alocados para o projeto a fim de melhor atender aos seus objetivos, enquanto o PMO otimiza o uso de recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos.

    • O gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo, qualidade, etc.) dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, padrões, riscos/oportunidades globais, as métricas e interdependências entre os projetos, no nível da empresa.

    (Fonte: PMBOK 5, pag 12)

    I - OK

    II - Errado. Essas são atribuições do PMO. A principal função de um PMO é apoiar os gerentes de projetos de diversas maneiras, por exemplo, gerenciando recursos compartilhados entre todos os projetos, Orientando, aconselhando, treinando e supervisionando;

    III - OK

    IV - OK

    Gabarito letra "B".


  • Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, assim sendo, são motivados por requisitos diferentes.


    As diferenças entre o papel dos gerentes de projetos e um PMO podem incluir:


    •    O gerente de projetos se concentra nos objetivos especificados do projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa, que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios.


    •    O gerente de projetos controla os recursos alocados para o projeto a fim de melhor atender aos seus objetivos, enquanto o PMO otimiza o uso de recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos.


    •    O gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo, qualidade, etc.) dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, padrões, riscos/oportunidades globais, as métricas e interdependências entre os projetos, no nível da empresa.


    PMBOK 5

  • A questão transcreve o comparativo que envolve o Gerente de Projetos e o Escritório de Projetos, à exceção do item II, que é absurdo. O Gerente de Projetos não tem que dar suporte ao escritório de projetos, é o contrário!

    Resposta: alternativa b).

  • O PMO atua de forma ampla;

    O gerente de projetos, de forma específica.

ID
1710673
Banca
FUNCAB
Órgão
ANS
Ano
2013
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Sobre o PMO, qual alternativa é considerada FALSA?

Alternativas
Comentários

  • Gabarito: letra c

    Segundo o Guia PMBOK®, o Escritório de Projetos ou em inglês, PMO (Project Management Office) é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos, , .O Escritório de projetos é responsável por capacitar o gerente de projetos e obter o melhor resultado do portfólio de projetos.

    Acredito que o erro seria vincular o PMO aos tipos dispostos no PMBOK, não há essa obrigatoriedade... O Pmbok é apenas um guia de melhores práticas.

    fonte: https://escritoriodeprojetos.com.br/o-que-e-escritorio-de-projetos-pmo

ID
1710763
Banca
FUNCAB
Órgão
ANS
Ano
2013
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Sobre o PMO, qual alternativa é considerada FALSA?

Alternativas
Comentários

  • "As responsabilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos." (Guia PMBOK, 5º Ed. p. 11)

ID
1711303
Banca
FUNCAB
Órgão
ANS
Ano
2013
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Sobre o PMO, qual alternativa é considerada FALSA?

Alternativas
Comentários

  • Deve seguir coisa nenhuma. O PMBOK é um guia de boas práticas em gerenciamento de projetos.

  • "As responsabilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos." (Guia PMBOK, 5º Ed. p. 11)

ID
1788925
Banca
ESAF
Órgão
ESAF
Ano
2015
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, são orientados por requisitos diferentes. Neste contexto, analise as seguintes atividades e assinale a opção correta.

I. Controlar os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto.

II. Gerenciar as metodologias, padrões, o risco/ oportunidade global e as interdependências entre os projetos no nível da empresa.

III. Gerenciar as principais mudanças do escopo do programa que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios.

IV. Gerenciar as restrições (escopo, cronograma, custo e qualidade, etc.) dos projetos individuais.


Alternativas
Comentários
  • De acordo com o PMBOK, subtítulo 1.4.4.:

    "As diferenças entre o papel dos gerentes de projetos e um PMO podem incluir:

    • O gerente de projetos se concentra nos objetivos especificados do projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa, que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios.

    • O gerente de projetos controla os recursos alocados para o projeto a fim de melhor atender aos seus objetivos, enquanto o PMO otimiza o uso de recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos.

    • O gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo, qualidade, etc.) dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, padrões, riscos/oportunidades globais, as métricas e interdependências entre os projetos, no nível da empresa."


    Assim, as atividades I e IV são papéis do gerente de projeto, enquanto que as atividades II e III são do PMO.


  • Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, assim sendo, são motivados por requisitos diferentes. Todos esses esforços estão alinhados às necessidades estratégicas da organização. As diferenças entre o papel dos gerentes de projetos e um PMO podem incluir:


    • O gerente de projetos se concentra nos objetivos especificados do projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa, que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios.


    • O gerente de projetos controla os recursos alocados para o projeto a fim de melhor atender aos seus objetivos, enquanto o PMO otimiza o uso de recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos.


    • O gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo, qualidade, etc.) dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, padrões, riscos/oportunidades globais, as métricas e interdependências entre os projetos, no nível da empresa.

     

    Fonte: Guia PMBOK, 5ª Ed., p. 12.

     

    Gabarito: B

ID
1868893
Banca
CESPE / CEBRASPE
Órgão
TRT - 8ª Região (PA e AP)
Ano
2016
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

A ferramenta informatizada MS-Project permite o planejamento e o acompanhamento de projetos de uma forma rápida e eficiente, sendo uma de suas características

Alternativas
Comentários

  • G: E

  • Pior que na atual situação, religião está se confundindo na política.

  • O Estado está longe de ser laico.

ID
1886713
Banca
FCC
Órgão
TRF - 3ª REGIÃO
Ano
2016
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

A maturidade no gerenciamento de projetos é aplicável em se tratando de projetos repetitivos ou reiterados, onde o aprendizado oriundo de projetos anteriores e a implantação de inovações sugerem a melhoria das práticas e a sua padronização. Nesse sentido, um dos conceitos aplicados para identificar o grau de maturidade no gerenciamento de projetos é o benchmarking, que corresponde

Alternativas
Comentários

  • Benchmarking é uma ferramenta de gestão que consiste na mensuração da performance de uma organização, permitindo que ela compare sua eficiência com a de outras organizações, frequentemente com a empresa líder do segmento ou outro concorrente muito relevante.

     

    Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-que-e-benchmarking/48104/

     

  • a)

    à concentração da supervisão dos projetos no âmbito da gerência da organização, objetivando maior controle e eficácia. 

     

    Não há de se falar na concentração no nível tático/intermediário, até porque o Benchmarking consiste em técnicas de analogias de produção, desempenho com os de outras organizações, realizando assim , praticamente, no nível institucional.

     

    b)

    à adoção de modelos padronizados e testados no mercado para o gerenciamento de projetos comuns, não aplicável, contudo, em projetos complexos. 

     

    Aplica-se a projetos complexos também;

     

    c)

    ao ciclo de melhoria contínua praticado pela organização e representado por etapas de aquisição de conhecimento. 

     

    Este conceito correnponde ao ciclo PDCA;

     

    d)

    à disseminação dos conceitos de excelência na gestão de projetos no âmbito da organização, através de treinamentos contínuos e avaliações de resultados. 

     

    Não consiste na características de Benchmarking

     

    e)

    à comparação das práticas e resultados do gerenciamento de projetos verificadas na organização com as existentes em outras organizações de sucesso. 

     

    Benchmarking propriamente dito

     

    PARA MAIS QUESTÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL, PÚBLICA, GESTÃO DE PESSOAS COMENTADAS, ACESSE:

    https://www.facebook.com/administracaoparaconcurseiro/

  • Olá pessoal ( GABARITO LETRA E)

     

    obs: Gostaria de acrescentar que esse assunto foi cobrado na prova discursiva do MPOG/CESPE/2015

    http://www.cespe.unb.br/concursos/mp_15_enap/arquivos/176MPENAP_DISC002_01.pdf

    --------------------------------------------------------------------------------------

    Segue conceituação de benchmarking  retirado do padrão da prova discursiva da cespe:http://www.cespe.unb.br/concursos/mp_15_enap/arquivos/Padrao%20de%20respostas__CARGO_2.pdf

     

    Benchmarking é um processo de avaliação da empresa em relação à concorrência, por meio do qual a organização incorpora os melhores desempenhos de outras firmas e(ou) aperfeiçoa os seus próprios métodos. No benchmarking, ocorre um aprendizado especial, que revela as melhores práticas de uma organização considerada a melhor de seu ramo ou setor, de seu país, ou até mesmo do mundo, no intuito de promover um estudo que tenha como resultado final uma perspectiva do que poderia ser modificado, melhorado na própria organização, usando-se como referencial a outra organização ou a parte dela que tenha servido à investigação.

     

    Tipos de benchmarking:

    1 - Benchmarking interno — Consiste na análise de atividades similares em diferentes locais, departamentos, unidades operacionais, países etc. Hoje em dia, as organizações se dispersaram em territórios geográficos distintos, o que viabiliza diferenças de toda a sorte, levando a alterar-se a execução de práticas idênticas.

    2 - Benchmarking competitivo — Pautado na análise de concorrentes diretos que vendem para uma mesma base de clientes.

    3 - Benchmarking funcional (genérico) — Fundamentado na análise de organizações reconhecidas como aquelas que têm os mais avançados produtos, serviços e(ou) processos.

    Luis César Araújo. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional; arquitetura organizacional: benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. Vol. 1. 4.ª ed. São Paulo: Atlas, 2009.

     

    Fonte: http://www.cespe.unb.br/concursos/mp_15_enap/arquivos/Padrao%20de%20respostas__CARGO_2.pdf

     

  • Benchmarking, em sentido geral, nada mais é do que a avaliação da organização em relação à concorrência, que visa à incorporação das melhores práticas que conduzem a um desempenho superior, aperfeiçoando-as para si mesma. Assim, LETRA "E".

    Dica para não esquecer: "benchmark" significa, originalmente, "marca de referência", em alusão às marcas (marks) que os viajantes romanos deixavam nos bancos (benchs) de descanso para indicar a que distância estavam de Roma.
    Portanto, em Administração, pode-se depreender que seriam as "marcas de referência" de determinada organização, sua (s) "marca (s) de sucesso" ou "marca (s) de excelência", as quais, logo, poderiam ser "copiadas" por outras organizações no intuito de alcançarem também o sucesso/excelência.

  • RESPOSTA: E

     

    Benchmarking: processo contínuo para avaliar serviços, produtos e práticas da organização, comparando-os com seus concorrentes mais fortes ou com empresas que são reconhecidas como líderes,

  • Benchmarking - É um processo de comparação conduzido por uma organização ou área em relação a uma referência (outra organização ou área). O benchmarking deve ser percebido como algo sistemático, que envolve toda a organização, e não isolado. Ele é também um processo gerencial, à medida que ele serve para que os tomadores de decisão na empresa guiem o seu pensamento.

     

    FONTE: CARLOS XAVIER (Estratégia Concursos)

  • A grosso modo

    BENCHMARKING: olha pro concorrente e vê o que dá certo nele. Implementa na empresa, deu certo nele pode dá no teu. Exemplo tosco: Suponhamos que o Homem seja uma empresa e a mulher o cliente. Eu sou a empresa x e você ( homem) é a empresa y. Percebo que você arrasa na cama com as meninas e resolvo perguntar o que você faz de tao bom. Ele fala que é a posição que tem que ser $%¨$#. Eu, utilizando benchmarking, vou lá e tento fazer também. 

     

    GABARITO ''E'' 

  • Fcc já pediu algumas vezes

    medir grau de maturidade de gerenciamento de projetos pelo PMOK --> benchmarking (1 das maneiras de medir)

  • benchmarking... é uma espécie de "copiar" o que deu resultado positivo na outra e aplicar na sua empresa.

  • Sensato!

  • Em 2021 isso mudou, QC tá quase de graça, e só piorou

  • Benchmarking, segundo a FNQ, corresponde: “ Método para comparar desempenho de algum processo, prática de gestão ou produto da organização com o de um processo, prática ou produto similar, que esteja sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente, na própria ou em outra organização, entender as razões do desempenho superior, adaptar à realidade da organização e implementar melhorias significativas”

    A alternativa “E” é a única que apresenta as características do conceito de benchmarking.

    Gabarito: E

ID
1891405
Banca
FGV
Órgão
IBGE
Ano
2016
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

A organização Y decidiu implementar um Escritório de Projetos (Project Management Office - PMO).

Nesse processo de implementação, a organização definiu como principais características dos projetos:

Alternativas
Comentários

  • Característica principal de um projeto é ser tempoarário. Ele necessita ter uma data de início e término bem definida.

  • todo projeto é progressivo, temporário e único!

  • LETRA E

     

    Macete : PROJETOS são PRETOS.

     

    P - PROGRESSIVIDADE/PESSOAS

     

    R- RESULTADOS DURADOUROS

     

    O -

     

    J -

    E - ENVOLVE RECURSO

    T - TEMPORALIDADE

    O - OBJETIVIDADE

    S - Singularidade

     

     

     

    - TEMPORALIDADE (temporário) – todo projeto tem um início e um fim definidos;

     

    - objetividade – os projetos têm uma finalidade específica a ser atingida;

     

    - durabilidade – em regra, os projetos têm Resultados duradouros;

     

    - SINGULARIDADE – todo produto ou serviço gerado por um projeto é EXCLUSIVO e diferente de outros produtos e serviços;

     

    - progressividade – o projeto é desenvolvido em etapas de forma progressiva;

     

    - realizado por pessoas – são as pessoas que definem, planejam, executam e se beneficiam do projeto;

     

    - envolvem recursos – os recursos para o projeto são limitados; e,

     

    - planejamento, execução e controle – os projetos seguem o plano e o escopo, sendo controlados e avaliados por seus resultados.

  • Gabarito letra E.

     

     

    De acordo com o Guia PMBOK , a definição de projeto é:

     


    “Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.

  • ADM

    PROCERROS: "Contínuos e geram resultados Comuns", Rotineiros.

    PROXETOS: "esforço Temporário para criar um produto, serviço ou resultado eXclusivo” OU "conjunto de atividades Temporárias q geram resultados eXclusivos”.

    ×××××

    PROJETOS PRETOS

    PROGRESSIVIDADE/PESSOAS

    RESULTADOS DURADOUROS

    ENVOLVE RECURSO

    TEMPORALIDADE

    OBJETIVIDADE

    SINGULARIDADE

ID
2032897
Banca
CESPE / CEBRASPE
Órgão
TCE-PA
Ano
2016
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Acerca de gestão de projetos, julgue o item seguinte.

O ciclo de vida de um projeto fica completamente determinado pelas três fases seguintes: a iniciação, que abrange processos de identificação das necessidades e formatação de soluções de forma estruturada; o planejamento, que se constitui de processos de refinamento do objetivo, definição da linha de ação e detalhamento das ações; e a execução, que compreende processos de coordenação de pessoas e recursos necessários.

Alternativas
Comentários

  • ERRADO

     

    Primeiro que INICIAÇÃO, PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, (MONITORAMENTO E CONTROLE), (ENCERRAMENTO)...NÃO são fases segundo o PMBOK 5, mas SIM Grupos de Processos do ciclo de vida do projeto.

     

    O outro erro é esse tal de COMPLETAMENTE.

     

    Fontes: PMBOK 5 e Interpretação Pessoal

     

    Nobre Nobre

    "Os caminhos foram difíceis, mas foram meus caminhos e EU lutei com eles"

  • Errado

    Segundo o PMBOK 5, os projetos variam em tamanho e complexidade. Todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura genérica de CICLO DE VIDA a seguir: Início do projeto; Organização e preparação; Execução do trabalho do projeto; Encerramento do projeto.

    (Item 2.4.1 Caracteristicas do Ciclo de Vida do Projeto/ pág 34 do PMBOK).

     

  • Parei em "completamente"

  • Cespe ama confundir ciclo de vida com grupos de processos

    Os grupos de processos são fases do ciclo de vida do projeto que permite a separação em fases ou subprojetos distintos de projetos grandes ou complexos.
    errada

    Todos os projetos podem ser mapeados mediante a estrutura de ciclo de vida, que compreende o início, a organização, a preparação, a execução e o encerramento do projeto.
    certa

    2014
    As etapas básicas de processos de gerenciamento de um projeto são: início, planejamento, estratégia, metamodelo e encerramento.
    errada

    Os projetos variam conforme o tamanho e a complexidade e seguem, necessariamente, o seguinte ciclo de vida: início, organização, execução, monitoramento e continuidade operacional.
    errada

  • PAREI NO .

  • Errado.

    Como vai inciar um projeto antes de planejá-lo?

  • O ciclo de vida de um projeto fica completamente determinado pelas três fases seguintes (forçado esse completamente, mas não dá para dizer se está certo ou errado)

    a iniciação, que abrange processos de identificação das necessidades e formatação de soluções de forma estruturada; (iniciação define e autoriza o projeto, aqui tá errado mesmo) 

    o planejamento, que se constitui de processos de refinamento do objetivo, definição da linha de ação e detalhamento das ações; (correto)

     e a execução, que compreende processos de coordenação de pessoas e recursos necessários (aqui tb tá errado, execução é executar o trabalho definido).

  • gabarito errado

     

    Cilco de vida  (SÃO 4)

    início/concepção ,    planejamento(ORGANIZAÇÃO E PREPARAÇÃO)    ,    execução   ,  encerramento

     

     

    Grupos de Processos  (SÃO 5)

     

    INICIAÇÃO     PLANEJAMENTO    EXECUÇÃO   MONITORAMENTO E CONTROLE     ENCERRAMENTO

     

    O ciclo de vida de um projeto fica completamente determinado pelas três fases seguintes: a iniciação,   (PAREI BEM AQUI, BASTA UM ERRO PRA ESTÁ ERRADA)  que abrange processos de identificação das necessidades e formatação de soluções de forma estruturada; o planejamento, que se constitui de processos de refinamento do objetivo, definição da linha de ação e detalhamento das ações; e a execução, que compreende processos de coordenação de pessoas e recursos necessários.

     

  • O ciclo de vida de um projeto é composto por quatro etapas: Início, Organização, Execução e Encerramento. É importante que não confunda o ciclo de vida com os grupos de processo.

    Gabarito: ERRADO

ID
2124727
Banca
IDECAN
Órgão
PRODEB
Ano
2015
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Em relação ao Escritório de Projetos (Project Management Office – PMO), analise as afirmativas.
I. O Centro de Excelência/Centro de Competências suporta o trabalho do projeto equipando a organização com metodologias, padrões e ferramentas para possibilitar aos gerentes de projeto entregarem melhor os projetos. Aumenta a capacidade da organização através de boas práticas e de um ponto central de contato para os gerentes de projeto.
II. Os PMO de Unidade Organizacional, de Unidade de Negócio e de Divisão de Departamento fornecem serviços relativos a projetos para suportar uma unidade de negócios ou divisão em uma organização, inclusive gerenciamento de portfólio, governança, suporte operacional a projetos e utilização de recursos humanos.
III. Os PMO Específico de Projeto, de Escritório do Projeto e de Escritório do Programa fornecem serviços relativos a projetos como entidade temporária estabelecida para suportar um projeto ou programa específico. Podem incluir e suportar gerenciamento de dados, coordenação de governança e relatórios e atividades administrativas para apoiar a equipe do projeto ou programa.
IV. Os PMO de Empresa, de Organização, de Corporativo, de Portfólio ou Global são frequentemente responsáveis pelo alinhamento do trabalho do projeto e programa a estratégia corporativa, estabelecendo e assegurando a governança adequada da empresa e executando funções de planejamento de portfólio para garantir o alinhamento com a estratégia e a realização dos benefícios.
Está(ão) correta(s) a(s) afirmativa(s)

Alternativas
Comentários

  • De acordo com o PMI:

    I - Centro de Excelência/Centro de Competências: Suporta o trabalho do projeto equipando a organização com metodologias, padrões e ferramentas para possibilitar aos gerentes de projeto entregar melhor os projetos. Aumenta a capacidade da organização através de boas práticas e de um ponto central de contato para os gerentes de projeto. (CORRETA)

    II - PMO de Unidade Organizacional/PMO de Unidade de Negócios/PMO de Divisão/PMO de Departamento: Fornece serviços relativos a projetos para suportar uma unidade de negócios ou divisão em uma organização, inclusive dentre outras coisas o gerenciamento de portfólio, governança, suporte operacional a projetos e utilização de recursos humanos. (CORRETA)

    III - PMO Específico de Projeto/Escritório do Projeto/Escritório do Programa: Fornece serviços relativos a projetos como entidade temporária estabelecida para suportar um projeto ou programa específico. Pode incluir suportar gerenciamento de dados, coordenação de governança e relatórios e atividades administrativas para apoiar a equipe do projeto ou programa. (CORRETA)

    IV - PMO de Empresa/Organização/Estratégico/Corporativo/Portfólio/Global: O nível mais elevado de PMO nas organizações que possuem um, este PMO frequentemente é responsável pelo alinhamento do trabalho do projeto e programa à estratégia corporativa, estabelecendo e assegurando a governança adequada da empresa e executando funções de planejamento de portfólio para garantir o alinhamento com a estratégia e a realização dos benefícios. (CORRETA)

    FONTE: Pulso da Profissão do PMI: Estruturas de PMO. Disponível em: http://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pmo-frameworks.pdf?sc_lang_temp=pt-PT

ID
2209558
Banca
COPESE - UFPI
Órgão
UFPI
Ano
2014
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Quando a organização tem uma grande quantidade de projetos para executar, é necessário criar uma unidade específica que cuide da criação, acompanhamento e análise dos projetos. Essa unidade é chamada de Project Management Office ou Escritório de Gerenciamento de Projetos-EGP, que é responsável pelo cumprimento de algumas atribuições, EXCETO

Alternativas
Comentários

  • Funções e atribuições do Escritório de Gestão de Projetos – EGP


    Para PMTECH (2012), o Escritório de Gerenciamento de Projetos (também conhecido como EGP - Project Management Office) é um ambiente de assessoria à mudança e apresentação de resultados corporativos.


    Padronização:


    • Definição e gestão da metodologia de gerenciamento de projetos e modelos de documentos;


    • Manutenção do website da metodologia;


    • Administração de ferramentas de gestão de projetos.


    Assessoria à Alta Administração:


    • Contratação/escolha de gerentes de projeto;


    • Acompanhamento do desempenho dos gerentes de projetos;


    • Estabelecimento de políticas salariais para gerentes de projetos;


    • Fornecimento de informações à alta administração sobre o andamento dos projetos;


    • Administração do portfólio de projetos,


    • Análise de retorno de investimento e viabilidade de projetos.


    Assessoria aos gerentes de projeto


    • Acompanhamento das avaliações de desempenho dos projetos;


    • Consultoria e assessoramento no desenvolvimento dos projetos. 


    Auditoria:


    • Fiscalização e auditoria dos projetos;


    • Auditoria dos documentos produzidos pelo projeto. 


    Treinamento


    • Promoção de treinamentos e palestras no uso da metodologia


    • Garantia da Qualidade do Projeto: 


    • Assegurar que os projetos sigam a metodologia definida;


    • Validar os artefatos de projeto quanto ao padrão de qualidade definido. 


    Comunicações:


    • Emissão de relatórios corporativos;


    • Divulgação das ações decorrentes do escritório de projetos e serviços/produtos disponibilizados pelos projetos.



    Fonte: https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/atribuicoes-de-um-escritorio-de-gerenciamento-de-projetos/43743

ID
2236120
Banca
CETRO
Órgão
AEB
Ano
2014
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Embora não exista uma estrutura ideal única aplicada a todos os projetos, estes podem ser compreendidos a partir de uma estrutura genérica de ciclo de vida, com a seguinte característica:

Alternativas
Comentários

  • Qual o erro da B?

  • As incertezas são maiores, mas os riscos são menores. Por exemplo, na contretização de um risco que inviabilize um projeto, sua ocorrência logo no início terá um impacto menor do que sua ocorrência mais para o final.

  • c) os níveis de custo e de pessoal são altos no final do ciclo de vida.

    Essa alternativa C pode induzir o candidato a errar...

     

    Olha o que diz o PMBoK 5ª Edição:

    Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor máximo enquanto o projeto é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.
     

    ou seja... são altos enquanto o projeto é executado e caem rapidamente no final do ciclo de vida

     

     

    Segue uma questão que abordou de forma correta...

     

    Ano: 2013 Banca: FUNCAB Órgão: ANS Prova: Ativ. Téc. de Comple. Intel. - Ciência da Comp. Sistema da Infor. ou Eng. - Sistemas de Informações

     

    Pode-se afirmar corretamente que: 

     

     a) o nível de custos e de pessoal são altos no início do projeto.

     b) os riscos e incertezas são constantes no início do projeto.

     c) a capacidade de influenciar as características do projeto e custos são mais baixas no início do projeto.

     d)  os níveis de custo e de pessoal caem, quando o projeto é finalizado. 

     e) o nível de execução é caracterizado pela utilização limitada de recursos do projeto.

     

    Resposta: D

  • Banca maluca. É a segunda questão de GP que vejo com o gabarito errado.

  • Examinador: você nunca trabalhou em projeto nenhum. kkkkk

ID
2273296
Banca
IBFC
Órgão
EBSERH
Ano
2016
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Abaixo estão algumas características do ciclo de vida de projetos. Assinale a alternativa que não contém uma dessas características.

Alternativas
Comentários

  • GABARITO E

     

    Todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura genérica de ciclo de vida a seguir:

     

    • Início do projeto,
    • Organização e preparação,
    • Execução do trabalho do projeto, e
    • Encerramento do projeto.

     

    Fonte: Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) — Quinta Edição

  • LETRA E-

    Os Ativos e Processos da Organização são os resultados dos processos implementados na organização em que o projeto decorre. 

    À semelhança do que acontece com os Fatores Ambientais da Organização também os Ativos de Processos Organizacionais servem de entrada à maioria dos processos de planeamento do PMBOK v5. No entanto, enquanto os primeiros são vistos como fatores que condicionam as opções de gestão do projeto e influenciam, positiva ou negativamente, os Ativos de Processos Organizacionais são sobretudo entendidos como fatores que ajudam à gestão e ao sucesso do projeto na medida em que representam o conhecimento que a organização obteve em projetos anteriores.

  • o cspe ama perguntar sobre ciclo de vida

     

    tem que estar no sangue

     

     

    Os grupos de processos são fases do ciclo de vida do projeto que permite a separação em fases ou subprojetos distintos de projetos grandes ou complexos.

    errada

     

    Todos os projetos podem ser mapeados mediante a estrutura de ciclo de vida, que compreende o início, a organização, a preparação, a execução e o encerramento do projeto.

    certa

     

    2014

    As etapas básicas de processos de gerenciamento de um projeto são: início, planejamento, estratégia, metamodelo e encerramento.

    errada

     

    Os projetos variam conforme o tamanho e a complexidade e seguem, necessariamente, o seguinte ciclo de vida: início, organização, execução, monitoramento e continuidade operacional.

    errada

  • FASE DE INICIAÇÃO

    FASE DE PLANEJAMENTO

    FASE DE EXERCUÇÃO

    FASE DE MONITORAMENTO E CONTROLE

    FASE DE ENCERRAMENTO

  • A questão em análise exige que tenhamos conhecimentos sobre o ciclo de vida do projeto. Vejamos qual das alternativas contém uma afirmação que foge ao assunto.

    Ciclo de vida do projeto/Project Life Cycle: A série de fases pelas quais um projeto passa, do início ao término. As fases, ou etapas, que formam o ciclo de vida de um projeto são: iniciação, planejamento, execução, controle/monitoramento e conclusão.

    De acordo com a definição apresentada no guia PMBOK, entendemos que a alternativa "E" é a que está em acordo com as informações do enunciado.

    GABARITO: E

    Fonte:

    Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). — Quinta edição.

ID
2380507
Banca
ESPP
Órgão
MPE-PR
Ano
2013
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

O Escritório de Projetos (Project Office - PMO), tem como objetivo orientar e dar suporte aos gerentes de projetos permitindo à empresa desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível. Sobre Escritório de Projetos, leia as sentenças abaixo e assinale a alternativa incorreta:

Alternativas
Comentários

  • Alternativa incorreta a ser marcada: (Final estragou a sentença)

     

    B) Algumas funções podem ser desempenhadas pelos escritórios de projetos entre as quais: suporte administrativo, métodos e padrões, consultoria e aconselhamento (mentoração), treinamento e acompanhamento dos profissionais em gerenciamento de projetos. Entretanto o papel de um escritório de projetos nunca é tão claramente definido

ID
2416861
Banca
IADES
Órgão
CRF - DF
Ano
2017
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Assinale a alternativa que apresenta uma atividade comumente executada por um escritório de projeto de nível estratégico.

Alternativas
Comentários

  • O que é Escritório de Projetos?

     

    Dentro do conceito do PMI, um escritório de projetos (PMO) tem como principais objetivos a melhoria nos processos de planejamento e gerenciamento dos projetos, garantia da qualidade dos produtos e serviços e aumento da produtividade dos processos.  É uma unidade organizacional que gerencia determinado portfólio de projetos e serve como referência para gestão de projetos.
    Para um escritório de Projetos ser eficiente, ele precisa de 3 pontos principais que precisam estar em sinergia: Processo, Tecnologia e Pessoas. Sem esta estrutura completa, certamente culminará alguma ineficiência.

     

    Implantado de forma adequada, pode beneficiar e muito uma organização. Entre as suas vantagens, podemos citar que um PMO:

    – Alinha a gestão de projetos às estratégias e objetivos corporativos para a obtenção dos resultados esperados, apoiando as melhores práticas de governança;

    – Negociação de recursos e resolução de conflitos;

    – Melhora a gestão das equipes e dos recursos de projetos.

  • por que não a letra (e)?

  • Existem 3 níveis de Escritório de Projetos

    Nível 1 - Escritório de Controle - Mais abaixo no organograma

    Funções:

    - Monitoramento de atributos fundamentais para projetos: progresso físico, custo, tempo e risco. LETRA B

    -Elaboração de relatórios gerenciais LETRA E

    -Gerenciamento de uma base de informações histórica sobre os projetos LETRA D

    - Monitoramento dos produtos gerados pelos projetos.
     

    Nível 2 - Escritório de Suporte a Projetos

    - Contempla as funções do Escritório de Controle

    - Realiza auditorias nos processos de gerenciamento de projetos

    - Realiza treinamentos em gerenciamento de projetos LETRA C

     

    Nivel 3 - Escritório Estratégico de Projetos

    - Nível Corporativo

    - Alinhamento dos projetos à estratégia da organização

    - Identificação, priorização e seleção dos projetos

    - Gerenciamento de recursos (nível corporativo) LETRA A - Resposta da questão

  • Rubens, legal seu comentario mas acho que tem alguns erros

     

    Licoes aprendidas vc categorizou como controle, mas na verdade é suporte

     

     De suporte. Os PMOs de suporte desempenham um papel consultivo nos projetos,  fornecendo modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas com outros projetos. Este tipo de PMO atua como um repositório de projetos. O nível de controle exercido pelo PMO é baixo.  

     

    auditoria vc cateogoriou fomo suporte, mas na verdade é controle

    controle. Os PMOs de controle fornecem suporte e exigem a conformidade  através de vários meios. A conformidade pode envolver a adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos usando modelos, formulários e ferramentas específicas, ou conformidade com a governança. O nível de controle exercido pelo PMO é médio. 

     

    Controle

     

    2014
    Entre os diversos tipos de estrutura de escritório de projetos, os diretivos fornecem suporte e exigem conformidades, por intermédio de vários meios, tais como a adoção de estrutura ou a metodologia de gerenciamento de projetos.
    Errada → controle

     

     

     

  • Encontrei uma discursiva do Cespe que foi utilizada a mesma fonte dessa questão. Vale a pena dar uma lida. 

     

    Tema: http://www.cespe.unb.br/concursos/telebras_15/arquivos/207TELEBRAS_DISC_03_01.PDF 

     

    Padrão de resposta: http://www.cespe.unb.br/concursos/telebras_15/arquivos/PadraoResposta_207003A06_CARGO_03.PDF

  • Letra A

     

    Nível 1 –  Escritório de Controle de Projetos (gestão de projetos –  nível operacional – execução propriamente dita – foco na eficiência)
    Um EGP de nível 1, utilizado para controle de projetos, é responsável pela emissão de relatórios e pelo acompanhamento de indicadores, sem influenciar a forma como os projetos estão sendo conduzidos (Gonsales; Rodrigues, 2002).


    As funções desse nível de EGP são:
    • elaborar relatórios de progresso, custos, orçamento, performance e riscos;
    • manter uma base de dados de ações históricas e lições aprendidas;
    • monitorar os resultados do projeto.


    Em geral, um escritório do nível 1 controla as atividades do dia a dia dos projetos, para ajudar os administradores a assegurar que o time do projeto alcance suas metas, resultados e orçamento estipulados (Bridges; Crawford, 2001).

     

    Nível 2 – Escritório de Apoio aos Projetos (gestão de programa –  nível tático – organizacional)
    Um EGP de nível 2, também chamado de escritório de apoio aos projetos, é geralmente utilizado para controle de projetos grandes ou de um número um pouco maior de projetos pequenos e médios, é responsável (Casey; Peck, 2001) também por:
    • todas as funções de um EGP de nível 1;
    • fornecer treinamento em gerenciamento de projetos;
    • estabelecer e verificar o cumprimento de padrões e métricas;
    • possibilitar o alinhamento dos projetos às estratégias do departamento;
    • controlar e armazenar as lições aprendidas e os relatórios gerados;
    • definir, implementar e controlar mecanismos de controle de mudanças;
    • assumir o papel de mentor para projetos com problemas.

     

    Basicamente, um EGP de nível 2 difere de um de nível 1 principalmente pelo poder de influir no andamento dos projetos por meio de tutoria (mentoring) e definição de metodologias, técnicas, métricas e ferramentas a serem utilizadas.

     

    Nível 3 –  Escritório estratégico de projetos (gestão de portfólio – nível estratégico – definição de quais projetos executar e de qual direção seguir)
    Um escritório estratégico de projetos opera em nível corporativo, coordenando e definindo políticas para todos os projetos dentro da organização, gerenciando o portfólio corporativo e prestando auxílio aos escritórios de nível 1 e 2, se existirem. Nesse nível, um EGP geralmente é considerado um centro de excelência em gerenciamento de projetos, guiando e ajudando os gerentes de projetos e demais membros dos times dos projetos a alcançar seus resultados de maneira mais eficiente (Bridges; Crawford, 2001).

     

    Nesse nível de EGP, as funções principais incluem:
    • todas as funções do nível 2;
    • padronização do gerenciamento de projetos;
    • identificação, priorização e seleção de projetos;
    • gerenciamento corporativo de recursos;
    • implantação e manutenção de um sistema de informações;
    • alinhamento dos projetos à estratégia corporativa;
    • desenvolvimento profissional dos profissionais do EGP.


    A principal diferença entre os níveis 2 e 3 dos EGPs é o caráter corporativo do segundo em comparação ao caráter departamental do primeiro.

ID
2785081
Banca
CESPE / CEBRASPE
Órgão
IPHAN
Ano
2018
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Julgue o item que segue, relativo a gestão de projetos.


As funções do escritório de gerenciamento de projetos incluem apoiar os gerentes de projeto no gerenciamento de recursos compartilhados pelos projetos da organização, no estabelecimento de metodologia e nas melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos.

Alternativas
Comentários

  • Gab: certo

    A principal função de um EGP é apoiar os gerentes de projetos de diversas formas que podem incluir, mas não
    está limitada a:
    Gerenciar recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo EGP;
    Identificar e desenvolver metodologia, práticas recomendadas e padrões de gerenciamento de projetos;

    Guia PMBOK 6ª ed (pag. 85)

  • CERTO

    PMO (Project Management Office) é o escritório de gerenciamento de projetos de uma organização. Sua responsabilidade pode variar desde o fornecimento de funções de suporte até o gerenciamento direto de um projeto. Sua instalação passa pela mudança de paradigmas da organização visando fazer com que ela esteja mais adaptada à gestão por projetos. Isso inclui até mesmo a sua estruturação com base matricial ou por projetos. O PMO tipicamente serve para:

     dar suporte aos gerentes de projetos,

     coordenar a comunicação entre os vários projetos para que eles trabalhem integradamente,

    identificar e desenvolver metodologias a ser aplicadas,

    monitorar a conformidade dos projetos com as regras estabelecidas pela organização, gerenciar os recursos compartilhados, etc..

  • CERTO! 

     

     

    A principal função do ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS  (sigla em inglês - PMO)  é apoiar os gerentes de projetos de diversas maneiras que podem incluir, mas não se limitam, a:

     


    • Gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo PMO;
    • Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos;
    • Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
    • Monitoramento da conformidade com os padrões, políticas, procedimentos e modelos de gerenciamento de projetos através de auditorias em projetos;
    • Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e outros documentos compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais); e
    • Coordenação das comunicações entre projetos.

     

     

    PMBOK, 2013, pág 11.

     

  • A principal função de um EGP é apoiar os gerentes de projetos de diversas formas que podem incluir, mas não
    está limitada a:
    #Gerenciar recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo EGP;
    #Identificar e desenvolver metodologia, práticas recomendadas e padrões de gerenciamento de projetos;
    #Orientar, aconselhar, treinar e supervisionar;
    #Monitoramento da conformidade com os padrões, políticas, procedimentos e modelos de gerenciamento de
    projetos por meio de auditorias;
    #Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e outros documentos compartilhados
    do projeto (ativos de processos organizacionais); e
    #Coordenar as comunicações entre projetos.

     

    Guia PMBOK 6 EDIÇÃO PG 49

     

  • ESCRITÓRIO DE PROJETOS( PMO/EGP)

    TRATA-SE DE UMA UNIDADE EXISTENTE NAS ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS POR PROJETOS. ELE É O RESPONSÁVEL PARA AUXILIAR A ORGANIZAÇÃO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS,FONECER MODELOS,DIRETRIZES E QUALIFICAR O PESSOAL.

     

    RAFAEL BARBOSA

  • Tipos de PMO:

    1) PMO de Suporte: Treinar os gerentes de projetos e habilitá-los a terem mais sucesso em seus projetos através das melhores práticas de gerenciamento de projetos;

    2) PMO de Controle: Definir, criar e implantar uma metodologia de gerenciamento de projetos e fornecer suporte e exigir conformidade com a metodologia;

    3) PMO Diretivo: Gerenciar o portfólio de projetos e assumir responsabilidade direta pelos resultados de cada projeto. Nessa estrutura, muitas vezes, o PMO será responsável também para criar e coordenar comitês relacionados aos projetos de modo a garantir que as principais partes interessadas estejam bem informadas em relação aos projetos e que possam deliberar em relação as questões dos projetos e seu portfólio.

    Fonte: https://escritoriodeprojetos.com.br/tipos-de-escritorio-de-projetos

  • O Escritório de Projetos é uma estrutura formal dentro de uma empresa, possuindo uma série de propósitos, a saber:

    • Apoiar o Gerente de Projetos;

    • Gerar treinamento para as equipes de projeto;

    • Implantar software de controle de projetos;

    • Estabelecer métodos e padrões;

    • Tornar-se centro de excelência em gerência de projetos;

    • Responsabilizar-se pelos resultados dos projetos. 

    A principal responsabilidade dos escritórios de gerenciamento de projetos é a integração do trabalho por meio das linhas funcionais da organização.(Quadrix)

    O Escritório de Projetos, ou Project Management Office - PMO, tem a fun­ção de dar subsídios ao Gerente de Projetos, podendo inclusive atuar em um projeto específico, executando tarefas administrativas do projeto.

    Segundo o PMBOK, a função dos PMO nas empresas varia em abrangência, influência e autoridade, podendo ser bastante limitada, emitindo apenas recomendações, ou podendo possuir autoridade formal garantida pela direção executiva.

  • Gab: CERTO

    PMO: É o escritório de gerenciamento de projetos, é basicamente um escritório de suporte a vários setores da organização. Coordena a comunicação, desenvolve metodologias, recursos, etc.

ID
2915197
Banca
NC-UFPR
Órgão
ITAIPU BINACIONAL
Ano
2019
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Projeto é um esforço temporário para criar um produto ou serviço único, tendo início e fim bem definidos. Com relação ao assunto, identifique como verdadeiras (V) ou falsas (F) as seguintes afirmativas:


( ) O gerenciamento de recursos humanos em projetos requer habilidades e deve considerar três focos básicos: o administrativo, o gerencial e o de desenvolvimento.

( ) O ciclo de vida de um projeto inclui seis fases: início, planejamento, execução, controle, monitoramento e encerramento.

( ) No método do diagrama de setas (MDS), são usados quatro tipos de dependências para definir a sequência entre as atividades: dependências obrigatórias, dependências arbitradas, dependências internas e dependências temporais.

( ) A EAP organiza e define o escopo total do projeto, agrupando o trabalho do projeto em macroatividades, o que facilita o gerenciamento.


Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta, de cima para baixo.

Alternativas
Comentários

  • -O ciclo de vida de um projeto inclui seis fases: início, planejamento, execução, controle, monitoramento e encerramento. (FALSO)

    Na verdade esses citados compõem os GRUPOS de processo de acordo com o PMBOK, o Ciclo de vida são 4:

    De acordo com o PMBOK, o ciclo de vida de um projeto pode ser descrito assim:

    Ø Início do projeto.

    Ø Organização e preparação.

    Ø Execução do trabalho do projeto.

    Ø Encerramento do projeto.

    -A EAP organiza e define o escopo total do projeto, agrupando o trabalho do projeto em macroatividades, o que facilita o gerenciamento. (FALSO)

    O correto seria micro atividade.

    FONTE: RODRIGO RENNO

  • (V) O gerenciamento de recursos humanos em projetos requer habilidades e deve considerar três focos básicos: o administrativo, o gerencial e o de desenvolvimento.

    (F) O ciclo de vida de um projeto inclui seis fases: início, planejamento, execução, controle, monitoramento e encerramento. O ciclo de vida não pode ser desmembrado como proposto na questão. Ele ocorre com o Início, Organização, Execução e Encerramento. O grupo de processos de gerenciamento de projetos ocorre com a Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.

    (F) No método do diagrama de setas (MDS), são usados quatro tipos de dependências para definir a sequência entre as atividades: dependências obrigatórias, dependências arbitradas, dependências internas e dependências temporais. Não existe dependências temporais.

    (F) A EAP organiza e define o escopo total do projeto, agrupando o trabalho do projeto em macroatividades, o que facilita o gerenciamento.

  • (F) No método do diagrama de setas (MDS), são usados quatro tipos de dependências para definir a sequência entre as atividades: dependências obrigatórias, dependências arbitradas, dependências internas e dependências temporais.

    A dependência tem quatro atributos, mas dois podem ser aplicáveis ao mesmo tempo das seguintes maneiras: dependências externas obrigatórias, dependências internas obrigatórias, dependências externas arbitradas, ou dependências internas arbitradas.

    Tipos de Dependência

    Por fim, vamos comentar sobre os tipos de dependência me um MDP. A dependência tem quatro atributos, mas dois podem ser aplicáveis ao mesmo tempo das seguintes maneiras: dependências externas obrigatórias, dependências internas obrigatórias, dependências externas arbitradas, ou dependências internas arbitradas.

    1.   Dependência Obrigatória – As dependências obrigatórias são as exigidas legal ou contratualmente ou inerentes à natureza do trabalho. As dependências obrigatórias frequentemente envolvem limitações físicas, tais como num projeto de construção onde é impossível erguer a superestrutura antes que a fundação tenha sido concluída.

    2.   Dependência Arbitrada – As dependências arbitradas às vezes são chamadas de lógica preferida, lógica preferencial ou “soft logic”. As dependências arbitradas são estabelecidas com base no conhecimento das melhores práticas numa área de aplicação específica ou em algum aspecto singular do projeto onde uma sequência específica é desejada, mesmo que haja outras sequências aceitáveis. Por exemplo, práticas recomendadas geralmente aceitas especificam que, durante uma construção, o trabalho elétrico comece depois de terminar o trabalho de encanamento. Esta ordem não é obrigatória e ambas as atividades podem ocorrer ao mesmo tempo (em paralelo), mas realizar as atividades em ordem sequencial reduz o risco geral do projeto.

    3.   Dependência Externa – As dependências externas envolvem um relacionamento entre as atividades do projeto e as não pertencentes ao projeto. Tais dependências normalmente não estão sob o controle da equipe do projeto.

    4.   Dependência Interna – As dependências internas envolvem uma relação de precedência entre as atividades do projeto e estão geralmente sob o controle da equipe do projeto.

    Fonte: https://www.guiadaengenharia.com/diagramas-redes-elementos/

  • e-

    EAP (work breakdown structure) é a organizacao do projeto em elementos controlaveis. parte desta estruturacao subdividi-lo em tarefas e work packets, tarefas podem ser subdivididas, enquanto que work packets sao a menor unidade desta divisao

  • II - O ciclo de vida apresenta 4 fases (IOET): Iniciação, Organização, Execução e Término. Não confundir com os grupos de processos de gerenciamento, que são 5 (IPECE): Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento.

    III - As dependências são: obrigatória interna, obrigatória externa, arbitrada interna e arbitrada externa.

    IV - A Estrutura Analítica do Processo (EAP) decompõe as entregas do projeto em atividades menores e mais facilmente gerenciáveis (pacotes de trabalho).

  • II -  FALSA -O ciclo de vida de um projeto inclui 4 fases;

    https://www.researchgate.net/figure/Figura-3-Ciclo-de-vida-de-um-projeto_fig3_283491165

    III - FALSA - No método do diagrama de setas (MDS), são usado 3 tipos de dependências: 1-obrigatórias (mandatórias), hard logic. Ex; fazer a estrutura do prédio; 2- Arbitradas Pode flexibilizar, mas assumi os riscos. Ex.; Construir sem o laudo de qualidade do material. 3- Externas, atividades que não são do projeto. Ex.; alvará de construção

    IV -  - FALSA - A EAP não define o escopo, mas o Project Charter sim (documento inicial do projeto).

ID
2946328
Banca
CESPE / CEBRASPE
Órgão
PGE-PE
Ano
2019
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Com relação a controle e avaliação de projetos, julgue o próximo item.


A avaliação terminal é um mecanismo de controle de projeto comumente utilizado para verificar a correspondência entre os objetivos definidos e os resultados alcançados.

Alternativas
Comentários

  • definição de eficiência

  • Avaliação terminal seria o custo de se terminar um projeto hoje. Não é o mesmo que avaliação final ou somativa.

  • Errei na prova e errei aqui, mas não sou a única rs

    60% de erro, poxa!

    Que falta faz um BOM professor de administração aqui, viu.

  • Segundo Sbragia et al (2003), a avaliação ex post pode ser divida em três momentos: terminal, de impactos e estratégica. A avaliação terminal ocorre no instante, ou momentos após, da conclusão do projeto. Quando de sua realização já é possível verificar se grande parte dos objetivos inicialmente propostos, explicita e implicitamente, foram atingidos. Aspectos ligados ao cumprimento das metas de prazo e custo, que têm um caráter bastante objetivo, já podem ser avaliados com grande precisão. É importante destacar que a avaliação destes indicadores de desempenho (custo e prazo) não irá se alterar ao longo do tempo. Isto é, o eventual atraso de um projeto não irá aumentar (ou diminuir) se sua avaliação for feita um dia após sua conclusão ou um ano após sua conclusão. Este também é o momento da avaliação e do registro dos condicionantes do desempenho do projeto, que servirá de base para o estudo das razões das causas das diferenças de desempenho em todas as etapas da avaliação ex post. É interessante que participe desta avaliação o gerente da área de sistemas ,o gerente do projeto, um (ou mais) representante da equipe do projeto, um representante do patrocinador do projeto (empresa ou unidade organizacional que financiou o projeto), um (ou mais) representante dos usuários do projeto. Esta composição pode, e deve, ser alterada em função das características da organização executante e da natureza dos projetos.

  • 1.4 GERENCIAMENTO DOS BENEFÍCIOS E SUCESSO DO PROJETO

    Projetos são iniciados para concretizar oportunidades de negócios que estejam alinhadas com as metas estratégicas de uma organização. Antes de iniciar um projeto, um business case é normalmente desenvolvido para descrever os objetivos do projeto, o investimento necessário, e critérios financeiros e qualitativos para o sucesso do projeto.

    O business case fornece a base para medir o êxito e o progresso ao longo do ciclo de vida do projeto, comparando os resultados com os objetivos e os critérios de sucesso identificados.

  • Creio que o erro da questão está em falar que a Avaliação Terminal é um mecanismo de Controle de projeto. Avaliação e Controle são coisas diferentes.

  • Em Administração, PGE-PE 2019 e MPU 2018 foram duas das provas mais problemáticas que eu já vi. =/

    Bom, como não adianta reclamar, vamos à justificativa desse item:

    O termo técnico que deve ser observado no item é "avaliação terminal", um tipo de avaliação ex-post (depois de ocorrido o evento ou projeto). Ocorre que, segundo Sbragia et al (2002), a avaliação ex-post pode ser dividida em 3 etapas distintas:

    • Avaliação terminal: examina o ajuste entre os propósitos do projeto e as características de seu produto (feita imediatamente após o término, sendo mais "rasa";

    • Avaliação de impacto: examina os resultados do projeto em termos de suas contribuições, tanto ao ambiente interno quanto ao externo, sendo uma avaliação "intermediária"; 

    • Avaliação estratégica: utiliza as duas avaliações anteriores para retroalimentar o processo de planejamento para possíveis ajustes no processo de trabalho e/ou atividades de avaliação, ou seja, mais "profunda".

    No item, o examinador afirmou:

    1) Que a avaliação terminal é uma ferramenta comumente utilizada em projetos (ERRADO, pois é comum apenas em projetos de TI e não se trata de um tipo de avaliação constante, por exemplo, no guia de melhores práticas em projetos - PMBOK)

    2) Que a avaliação terminal serve para comparar objetivos de um projeto com os resultados alcançados por ele (ERRADO, pois os resultados alcançados por um projeto podem ser aferidos na AVALIAÇÃO DE IMPACTOS, mais profunda quando comparada à avaliação terminal)

    Item, portanto, ERRADO.

    Minha opinião: item com alto grau de dificuldade pela cobrança de termos pouco ou nunca cobrados em prova.

    Acho que é isso.

    Bons estudos, galera!

    Douglas Schneider

    @adm.em1minuto

    Fontes:

    Moraes, R. D. O., & Laurindo, F. J. B. (2011). Avaliação ex post de projetos de tecnologia da informação (TI). Espacios, 32(4), 11.

    Sbragia, R., Pereira, J., Sarteschi, C., & Johson, B. (2002). Avaliação ex-post de projetos Tecnológicos: Uma Proposta para o CTPETRO. XXII Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica, Salvador, 6, 1-16.

  • Levando em conta o momento da avaliação, temos:

    Avaliação ex-ante: realizada ao começar o projeto, antecipando fatores considerados no processo decisório.

    Avaliação ex-post: ocorre quando projeto está em execução ou já foi concluído, sendo que decisões são tomadas com base nos resultados alcançados.

    A avaliação Ex-Post pode ser dividida em 3 momentos:

    A avaliação terminal ocorre no instante, ou momentos após, da conclusão do projeto. Quando de sua realização já é possível verificar se grande parte dos objetivos inicialmente propostos, explicita e implicitamente, foram atingidos. Aspectos ligados ao cumprimento das metas de prazo e custo, que têm um caráter bastante objetivo, já podem ser avaliados com grande precisão.

     

    A avaliação de impactos é feita após algum tempo do encerramento formal do projeto. Isto se deve ao fato de que os impactos gerados por um projeto têm um período de maturação e não se manifestam, em sua grande maioria, logo após a conclusão do projeto.

     

    A avaliação estratégica, com base nos resultados das avaliações terminal e de impactos, avalia o alinhamento dos resultados obtidos com a estratégia da organização e realimenta o processo de planejamento estratégico.

     

    O examinador tentou confundir misturando o conceito da avaliação terminal com a avaliação de impactos.

     

    O exposto na assertiva trata-se da avaliação de impactos, pois permite verificar a correspondência entre os objetivos definidos e os resultados alcançados.

    A avaliação terminal é considerada mais superficial, realizada logo após o término do projeto e basicamente examina as metas de prazo e custos.

     

    Portanto, item INCORRETO.

ID
2946331
Banca
CESPE / CEBRASPE
Órgão
PGE-PE
Ano
2019
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Com relação a controle e avaliação de projetos, julgue o próximo item.


A técnica de análise do valor realizado denominada EVA é empregada para verificar se o problema que justificou a realização do projeto foi, de fato, resolvido.

Alternativas
Comentários

  • A Análise de Valor Agregado (AVA) ou Earned Value Analysis (EVA) é uma técnica que permite a integração do escopo, prazo e custo. E faz isso comparando a progressão de avanço físico do projeto com relação ao planejado. O gerenciamento do valor agregado consiste em medir a performance pela comparação do custo do projeto com seu valor agregado

    Além disso, considera o desembolso de recursos financeiros visando demonstrar a correlação destes fatores. Ou seja, é fundamental para determinar a .

  • O valor agregado (EVA) mostra o que já foi executado em um determinado projeto. E compara com o que havia sido planejado.

    Fonte: Labuta nossa de cada dia.

  • A técnica de análise do valor agregado ( ou em inglês  Earned Value Analysis - EVA) é específica para unir escopo, cronograma e recursos, permitindo a comparação do que foi planejado com o que foi realmente realizado.

     

    Conforme o PMBOK (6º edição), temos:

    Análise de Valor Agregado (AVA). A análise de valor agregado compara a linha de base da medição do desempenho com o cronograma real e o desempenho dos custos.

    O Gerenciamento do Valor Agregado desenvolve e monitora 3 dimensões-chave :Valor Planejado, Valor Agregado e Custo Real

  • Aos não assinantes: Gabarito ERRADO

  • Para que a questão em apreço seja respondida corretamente, precisamos ter conhecimentos sobre a técnica EVA. Vejamos quais pontos rodeiam o assunto e, logo depois, vejamos como julgar a afirmativa.

    O conceito de Valor Agregado tem foco na relação entre os trabalho realizado no projeto dentro de um determinado período de tempo. O foco está no desempenho obtido em comparação com o que foi gasto para obtê-lo (FLEMING & KOPPELMAN, 1999).

    O conceito de Valor Agregado requer que as medidas de despesa- desempenho sejam estabelecidas dentro de um cronograma físico do projeto, dando maior precisão ao controle do que apenas a controles financeiros ou de prazos isolados.

    Vargas (2002) entende que o Valor Agregado pode ser definido como a avaliação entre o que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar, onde se propõe que o valor a ser agregado inicialmente por uma atividade é o valor orçado para ela. Na medida em que cada atividade ou tarefa de um projeto é realizada, aquele valor inicialmente orçado para a atividade passa, agora, a constituir o Valor Agregado do projeto.

    Para o PMBOK, Valor agregado (VA)/Earned Value (EV) é a medida do trabalho executado expressa em termos do orçamento autorizado para tal trabalho.

    É o orçamento associado ao trabalho autorizado que foi concluído.

    GABARITO: ERRADO

    Fontes:

    FLEMING, Q. W. & KOPPELMAN, J. M. (1999). Earned value Body of Knowledge. Philadelphia: 30 Annual Project Management Institute 1999 Seminars & Symposium.

    Guia do CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK®) Sexta edição 

    VARGAS, Ricardo Viana. Análise de valor agregado em projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2002.

ID
3185803
Banca
CESPE / CEBRASPE
Órgão
MPC-PA
Ano
2019
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Em relação ao conceito e às características de um projeto, assinale a opção correta.

Alternativas
Comentários

  • Acertei a questão, mas tive dúvida em relação a alternativa C.

  • PROJETO não é orientado pra resolver problema.

    Projeto visa entregar algum produto, serviço em determinado tempo.

    Letra C foi pegadinha.

    Gab. D

  • Laura Santos, eu errei, pois marquei letra "c", e não a correta (letra D), mas posso te explicar por que eliminei as letras "a" e "e":

    Letra A, eliminei, pois projeto não é uma atividade contínua e repetitiva, isso é outra coisa que não lembro agora.

    Projeto é "temporário, pois é dividido em começo, meio e fim, com datas que determinam sua duração" (vide questão )

    Já a letra E, eliminei pois apesar de ela iniciar dizendo uma verdade (projetos têm início e fim definidos), terminou dizendo que projeto só terminam quando se atingem os objetivos. É mentira, é uma inverdade, pois projetos podem muito bem terminar sim justamente por impossibilidade de entrega dos projetos inicialmente desejados.

  • Entendo que o projeto pode sim resolver um problema. Inclusive a grande maioria das inovações decorrem de problemas encontrados pelas organizações.

    Acredito que a questão jamais seria anulada pelo fato de a banca sempre se apoiar em conceitos de determinados autores, consagrados ou não.

  • a) ERRADO - Conceito de processo (repetitivo, permanente);

    b) ERRADO - Não somente quantitativas, também qualitativas;

    c) ERRADO - Projeto não se destina a resolver problema, e sim entregar um produto ou serviço exclusivo;

    d) CORRETO;

    e) ERRADO - Embora com início e fim definidos, há possibilidades de encerramento sem o atingimento do objetivo, por razões diversas, como: desistência do cliente, esgotamento de recursos, alteração de prazos, etc.

  • Uai? Mas a C está muito "aberta" não posso ter projetos para resolução de problemas específicos? Exemplo; projeto para um problema estrutural em uma ponte ou edifício?

  • A respeito da elaboração de projeto e do termo de abertura de projeto, julgue o item a seguir.

    A seção do termo de abertura conhecida como justificativa ou business case deve conter a descrição do problema a ser resolvido pelo projeto.

    CERTA

    Agora .. qual o motivo da C está errada?

  • Rapazeada, alguém poderia explicar a letra D? Não entendi o fato de um produto singular ser também "entregável".

    Valeu!

  • Alguém vai me xingar, mas eu exclui a C pensando assim:

    Um incêndio é algo temporário que exige deslocamento de recursos (bombeiro, água, reconstrução do que foi perdido), mas não é um projeto. Projeto exige que se entregue um bem, serviço ou produto ao cliente (não que necessariamente vá acontecer).

  • Gab: LETRA D

    A) ERRADO - Projeto é temporário;

    B) ERRADO - Devem ser tanto quantitativos, como qualitativos;

    C) ERRADO - Acredito que o erro esteja em afirmar que projeto tem como foco a resolução de problemas;

    D) GABARITO

    E) ERRADO - Podem ser finalizados antes, isso porque, nem sempre será viável seguir com um projeto, seja por prejuízos, seja por desfalques.

    Erros, mandem mensagem :)

  • Palhaçada.

  • Um atividade temporária não quer necessariamente dizer projeto. Exemplo: revisão do sistema de ar condicionado da firma. É uma atividade temporária, feita talvez 1 vez por ano (e olhe lá...).

  • Ele fala na C só de entregar "um produto" e ainda por cima diz q isso é sinônimo de entregável, mas na verdade um projeto fornece um "produto, serviço ou resultado único". Cadê o serviço na definição do item? Você pode entregar até um processo novo ou melhorado no final do projeto, não só produto. Marquei errado por causa disso. CESPALHAÇA

ID
3189916
Banca
COMPERVE
Órgão
UFRN
Ano
2019
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

 A UFRN tem, em sua estrutura organizacional, a Secretaria de Gestão de Projetos (SGP), responsável por disseminar melhores práticas em gestão de projetos e processos para serem incorporados às rotinas da instituição. No desenvolvimento de suas atividades, a secretaria tem utilizado um importante modelo de gestão de projetos, que foi concebido sob a ótica da simplificação, da integração com o planejamento estratégico e da operação de tarefas. Essa ferramenta utilizada pela SGP é um modelo híbrido que integra à gestão visual as práticas consagradas de gestão de projetos. Esse modelo é conhecido como 

Alternativas
Comentários

  • Letra C

    Na área de gestão de projetos, alguns modelos baseados em canvas tem surgido com o propósito de gerenciar projetos. Um desses modelos é o Life Cycle Canvas (LCC), desenvolvido por Veras (2016), que tem como proposta realizar a gestão do ciclo de vida do projeto, tendo como base o Guia PMBOK, porém, sem abrir mão de uma tela em  formato  dinâmico  construída  em  um  fluxo sequencial de atividades, utilizando fatores - chave para  representar  as áreas  de  conhecimento  e  o controle de mudança por meio das versões das telas, e, ao mesmo tempo, sugerindo o uso de técnicas e ferra mentas de apoio ao gerenciamento que também são sugeridas pelo Guia PMBOK (Medeiros, Sousa, Nobre & Nogueira, 2017)

    * o lcc tem como Guia o PMBOK (livro de práticas consagradas de gestão de projetos)

    * baseado em Canvas (ferramenta visual para elaboração de plano de negócios)

    fonte: http://www.revistagep.org/ojs/index.php/gep/article/view/628/pdf

  •  O Project Management Institute (PMI) é uma organização sem fins lucrativos que tem o objetivo de disseminar as melhores práticas de gerenciamento de projetos em todo o mundo.

ID
3308326
Banca
IF Baiano
Órgão
IF Baiano
Ano
2019
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Instrumento que fornece uma visão estruturada das entregas do projeto que auxilia na definição do escopo, desmembrando as fases do projeto em partes manejáveis, permitindo ao gerente do projeto e às partes interessadas terem uma visão organizada e clara de todas as entregas do projeto. Normalmente é representado de forma gráfica para facilitar o entendimento e a visualização, mas, quando não existem softwares para gerá-lo, pode ser representado de forma identada.


A descrição acima corresponde a(o)

Alternativas
Comentários

  • Gabarito C

    Em Gerência de projetos, uma Estrutura Analítica de Projetos, do Inglês, Work breakdown structure é um processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis

  • "Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. O principal benefício desse processo é o fornecimento de uma visão estruturada do que deve ser entregue."

    Fonte: Guia PMBok 5ªEdição

ID
3356797
Banca
CESPE / CEBRASPE
Órgão
TJ-PA
Ano
2020
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

De acordo com o PMBOK, o escritório de gerenciamento de projetos (PMO) é uma entidade designada a padronizar os processos de governança relacionados aos projetos da organização, e sua estrutura e responsabilidades podem variar. A estrutura de PMO que possui um poder de controle médio, ou seja, fornece suporte e exige conformidade com metodologias e modelos de gerenciamento de projetos, padrões e templates de artefatos, assim como conformidade com a governança, é uma estrutura do tipo

Alternativas
Comentários

  • Estruturas:

    -Suporte: Apoio e consulta de projetos- controle BAIXO

    -Controle :Apoio e monitoramento- controle MÉDIO

    -Diretivo: Gerenciamento direto- controle ALtO

    Livro: Elisabete de Abreu Lima

  • cespe ama isso

    2015

    Os escritórios de gerenciamento de projetos do tipo diretivo são aqueles que exercem papel consultivo para os projetos, uma vez que tais escritórios fornecem modelos, melhores práticas, treinamentos, acesso a informações e lições aprendidas de outros projetos.

    errada

    2014

    Entre os diversos tipos de estrutura de escritório de projetos, os diretivos fornecem suporte e exigem conformidades, por intermédio de vários meios, tais como a adoção de estrutura ou a metodologia de gerenciamento de projetos.

    Errada → controle

    2014

    De acordo com o PMBOK 5, são possíveis atribuições do PMO corporativo a instituição do gerenciamento de governança adequado e a autorização da alocação dos recursos humanos, financeiros e materiais do projeto, com base no desempenho e nos benefícios esperados.

    Errada → existe PMO estratégico e não corporativo

    Ano: 2015Banca: CESPEÓrgão: MECProva: Analista de Processos

    Uma empresa que tenha optado por estabelecer um escritório de gerenciamento de projetos com um nível de influência alta e direta sobre os processos deve adotar a estrutura do tipo PMO de controle. 

    Errada

  • -         De suporte: papel consultivo. (baixo controle)

    -         De controle: fornecem suporte e exigem conformidade. (médio controle)

    -         Diretivo: assumem o controle. Atuação direta nos projetos. (alto controle)

  • A questão cobra conhecimento sobre os tipos de estrutura de escritório de gerenciamento de projetos.

    Conforme o PMBOK, um escritório de gerenciamento de projetos é “uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas" [1]. Nesse contexto, há vários tipos de estruturas de escritórios a depender do grau de controle e influência nos projetos. O PMBOK elenca os tipos a seguir.

    1.       De suporte - possui nível de controle baixo e papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas com outros projetos e atuando como um repositório de projetos [1].
    2.       De controle:  possui nível de controle médio e papel de suporte, exigindo a conformidade com as metodologias de gerenciamento de projetos, estruturas de governança, ferramentas e etc [1]. 
    3.       Diretivo:  possui nível de controle alto e papel de gerenciamento direto do projeto [1].


    Assim, a questão descreveu o tipo de escritório de controle.



    Gabarito da professora: LETRA B.



    Referência:

    [1] Guia PMBOK 6ª Edição (Um Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK® Guide)). 6ª edição, Project Management Institute, Inc., 2017).

  • Uma organização que possui um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP ou PMO em inglês) dota de grande autoridade e responsabilidade os gerentes de projetos. Existem, no entanto, variações das atribuições que um EGP pode possuir. Cada tipo varia em função do seu grau de controle e influência nos projetos da organização.

    O PMBOK apresenta três tipos de EGP: de suporte, de controle e diretivo. Vejamos as atribuições de cada um desses tipos:

    Dar suporte. Os EGPs de suporte fornecem um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, práticas recomendadas, treinamento, acesso às informações e lições aprendidas em outros projetos. Este tipo de EGP atua como repositório de projetos. O nível de controle fornecido pelo EGP é baixo.

    De controle. Os EGPs de controle fornecem suporte e exigem a conformidade por vários meios. O nível de controle exercido pelo EGP é médio. A conformidade pode envolver:

     Adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos;

     Uso de ferramentas, formulários e modelos específicos; e

     Conformidade com as estruturas de governança.

    Diretivo. Os EGPs diretivos assumem o controle dos projetos pelo seu gerenciamento direto. Gerentes de projetos são designados pelo EGP, e são subordinados a ele. O nível de controle fornecido pelo EGP é alto.

    As alternativas A, C e D tentam confundir o candidato colocando outros tipos de estruturas organizacionais, mas a questão descreve claramente a “estrutura dentro do PMO”, e estas são as de suporte, controle e diretivo.

    Alternativa B. Certo. A estrutura de controle é responsável por fornecer suporte e exigir conformidade (controle médio)

    Alternativa E. Errado. A estrutura de suporte fornece papel consultivo nos projetos (baixo controle)

    Gabarito: B

ID
3632824
Banca
CESPE / CEBRASPE
Órgão
IFB
Ano
2010
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

A respeito das técnicas PERT (program evaluation and review technique) e CPM (critical path method), empregadas no planejamento e controle de projetos, julgue o item subsequente.


Na construção de uma rede, é frequente o uso da atividade fantasma (ou operação imaginária) para identificar a dependência entre operações.

Alternativas
Comentários

  • Gabarito: Certo

    O CPM é um método que se utiliza de construções gráficas simples como flechas, círculos numerados e linhas tracejadas, que constituem, respectivamente:

    ● Diagrama de flechas

    ● Nó ou evento

    ● Atividade imaginária ou fantasma

    O PERT é um método de planejamento, replanejamento e avaliação de progresso, com a finalidade de melhor controlar a execução de um programa. 

    fonte: https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/4122568/course/section/1068799/PMR3507-PERT-CPM.pdf

ID
3977071
Banca
Prefeitura do Rio de Janeiro - RJ
Órgão
Prefeitura de Rio de Janeiro - RJ
Ano
2013
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Os gerentes de projetos interagem continuamente com os dirigentes estratégicos da organização. Dessa forma, não apenas o sucesso do projeto, mas a própria carreira do gerente de projetos dependerá da construção de relações e das expectativas estabelecidas com os gerentes estratégicos. Kerzner (2011) aponta 4 (quatro) variáveischave capazes de medir a eficácia do gerente de projetos de lidar com a gestão de nível superior da organização. As quatro variáveis apontadas por Kerzner (2011) são:

Alternativas
ID
4939153
Banca
FADESP
Órgão
MPE-PA
Ano
2012
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Um Escritório de Projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são distribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. Dentre os objetivos abaixo, aquele que não se enquadra nos objetos de um PMO dentro de uma organização é

Alternativas
Comentários

  • A alternativa D é uma função do gerente de projetos, portanto, sendo o gabarito da questão;

ID
4940431
Banca
FADESP
Órgão
MPE-PA
Ano
2012
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Sobre as definições e os processos do PMBOK, considere as afirmativas a seguir e marque a alternativa correta.


I – O PMBOK apresenta a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) como uma saída da definição do escopo do projeto.

II – Programas possuem objetivos definidos e o seu escopo é progressivamente elaborado durante o ciclo de vida do programa.

III – Um Escritório de Projetos é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio.

IV – O escopo do projeto é definido como o processo requerido para assegurar que o projeto inclui todo o serviço necessário para completar o projeto.

Alternativas
Comentários

  • Apenas pontuando o erro da assertiva II

    II – Programas (Projetos) possuem objetivos definidos e o seu escopo é progressivamente elaborado durante o ciclo de vida do programa.

    GABARITO ALTERNATIVA D

    As afirmativas I, III e IV estão corretas.

  • Portifólio

    ➜ Programas

    • projetos
ID
5307331
Banca
SELECON
Órgão
EMGEPRON
Ano
2021
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

A definição para “Estrutura Analítica do Projeto” (EAP) vem a ser:

Alternativas
Comentários

  • EAP = Decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas.

    GAB B.

  • Para que a questão em apreço seja respondida corretamente, é preciso que tenhamos conhecimentos sobre a definição de EAP. Neste caso, assinalemos a alternativa que contempla sua definição.

    A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é definida da seguinte forma, segundo o Guia PMBOK: é a decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas exigidas. Cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.

    Ou seja: consiste em subdividir as “entregas” em componentes menores para que possa ser mais gerenciado com maior facilidade.

    Logo, a alternativa "B" ´é a correta.

    GABARITO: B

    Fonte:

    Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). — Quinta edição

ID
5315890
Banca
SELECON
Órgão
EMGEPRON
Ano
2021
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

O processo de utilizar conhecimentos existentes e criar novos conhecimentos, para alcançar os objetivos do projeto e contribuir para a aprendizagem organizacional, denomina-se gerenciar:

Alternativas
Comentários

  • Para que a questão em apreço seja respondida corretamente, precisamos ter conhecimentos sobre alguns processos existentes no gerenciamento de projetos. A alternativa a ser marcada deve conter o nome do processo de utilizar conhecimentos existentes e criar novos conhecimentos, para alcançar os objetivos do projeto e contribuir para a aprendizagem organizacional.

    A - incorreta. Não dá para compreender o que a banca diz por "registro de projetos".

    B - correta. O conhecimento do projeto: processo de utilizar conhecimentos existentes e criar novos conhecimentos para alcançar os objetivos do projeto e contribuir para a aprendizagem organizacional.

    C - incorreta. Um portfólio é definido como projetos, programas, portfólios subsidiários e operações gerenciados de forma coordenada para alcançar objetivos estratégicos. Gerenciamento de portfólio é o gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios para alcançar objetivos estratégicos. O gerenciamento de portfólio tem foco em garantir que o portfólio tenha desempenho compatível com os objetivos da organização, e avaliar os componentes do portfólio para otimizar a alocação de recursos (PMBOK 6, p.543).

    D - incorreta. Os ativos de processos organizacionais (APOs) são os planos, processos, políticas, procedimentos e bases de conhecimento específicos da organização e por ela usados. Esses ativos influenciam o gerenciamento do projeto.

    Tendo visto as alternativas, concluímos que a letra "B" é a correta.

    GABARITO: B

    Fonte:

    Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)/Project Management Institute. Sexta edição. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2017.

  • Um dos Processos da Integração

    Gerenciar o Conhecimento do Projeto

    Utilizar conhecimentos existentes e criar novos conhecimentos para alcançar os objetivos do projeto e contribuir para a aprendizagem organizacional

    GAB B.

ID
5329213
Banca
Aeronáutica
Órgão
CIAAR
Ano
2021
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Um escritório de gerenciamento de projetos é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. Nas organizações, existem vários tipos de escritório de gerenciamento de projetos.


É correto afirmar que aquele que fornece suporte e exige a conformidade por vários meios é o escritório

Alternativas
Comentários

  • GABARITO CERTO!!! POIS NO ENUNCIADO ELE FALA QUE A SUBSTITUIÇÃO POR "DEVIDO O" PREJUDICARIA A CORREÇÃO GRAMATICAL DO TEXTO.

  • Níveis de controle:

    DIRETIVO : Gerenciamento direto;

    De CONTROLE: Fornece suporte e exige a conformidade através de vários meios;

    De SUPORTE: Papel consultivo nos projetos. Atua como repositório de projetos

    PMBOK 6

  • GABARITO C

    ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP) é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas. Cada tipo varia em função do seu grau de controle e influência nos projetos da organização, como:

    • Dar suporte. Os EGPs de suporte fornecem um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, práticas recomendadas, treinamento, acesso às informações e lições aprendidas em outros projetos. Este tipo de EGP atua como repositório de projetos. O nível de controle fornecido pelo EGP é baixo.
    • De controle. Os EGPs de controle fornecem suporte e exigem a conformidade por vários meios. O nível de controle exercido pelo EGP é médio.
    • Diretivo. Os EGPs diretivos assumem o controle dos projetos pelo seu gerenciamento direto. Gerentes de projetos são designados pelo EGP, e são subordinados a ele. O nível de controle fornecido pelo EGP é alto.

    FONTE: PMBOK 6

  • Questão que precisa estar atento aos 3 tipos de PMO.

    de suporte: papel consultivo do nível mais baixo.

    de Controle: Exige conformidade (ou seja , aceita sem questionar) . Nível de controle médio.

    Diretivo: Assume o controle do projeto.

    Gabarito C

ID
5475493
Banca
IBFC
Órgão
Prefeitura de São Gonçalo do Amarante - RN
Ano
2021
Provas
Disciplina
Gerência de Projetos
Assuntos

Sobre gerenciamento de projetos, analise as afirmativas abaixo e dê valores Verdadeiro (V) ou Falso (F).
( ) O ciclo de vida preditivo caracteriza-se pela ênfase na especificação de requisitos e planejamento detalhado durante as fases iniciais de um projeto.
( ) No ciclo de vida incremental o escopo do projeto geralmente é determinado no início do ciclo de vida, mas as estimativas de prazo e custos são normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto compreende melhor o produto. Melhoria do produto ocorre por meio de de ciclos.
( ) O ciclo de vida altamente adaptativo ou ágil possui escopo detalhado, definido e aprovado antes do início de uma iteração. Os ciclos de vida adaptativos são também chamados ágeis ou de ciclos de vida orientados a mudanças.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta de cima para baixo

Alternativas
Comentários

  • "O ciclo de vida preditivo caracteriza-se pela ênfase na especificação de requisitos e planejamento detalhado durante as fases iniciais de um projeto". o escopo, o prazo e o custo do projeto são determinados nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto. VERDADEIRO

    No ciclo de vida incremental o escopo do projeto geralmente é determinado no início do ciclo de vida, mas as estimativas de prazo e custos são normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto compreende melhor o produto. Melhoria do produto ocorre por meio de de ciclos. Esse é o conceito de Ciclo de vida iterativo. FALSO

    O ciclo de vida altamente adaptativo ou ágil possui escopo detalhado, definido e aprovado antes do início de uma iteração. Os ciclos de vida adaptativos são também chamados ágeis ou de ciclos de vida orientados a mudanças. VERDADEIRO

  • Um projeto iterativo e incremental pode ter antecipação de valor para os clientes com a entrega de partes do produto e aprimoramentos contínuos. Já no ciclo de vida preditivo do projeto, de acordo com o Guia PMBOK, o escopo, cronograma e custo do projeto são determinados na fase inicial, enquanto a entrega é totalmente realizada no final.

  • ·       No ciclo de vida iterativo, o escopo do projeto geralmente é determinado no início do ciclo de vida do projeto, mas as estimativas de prazo e custos são normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto compreende melhor o produto.

  • Os ciclos de vida preditivos (também conhecidos como clássicos ou orientados à planificação) são aqueles nos quais o escopo, prazo e custo se determinam o antes possível no ciclo de vida do projeto e os esforços se orientam para cumprir os compromissos estabelecidos em cada um destes fatores.

    Os ciclos de vida iterativos e incrementais são aqueles nos quais se repetem as atividades do projeto em fases ou iterações e em cada uma delas se aumenta o entendimento do produto por parte da equipe do projeto. As iterações desenvolvem o produto através de uma série de ciclos repetidos que vão adicionando sucessivamente funcionalidades ao produto.

    Os ciclos de vida adaptativos, também conhecidos como métodos orientados à mudança ou métodos ágeis, respondem a níveis altos de cambio e a participação continua dos interessados.

    O item terceiro não parece estar correto, não há alto detalhamento no escopo de cada ciclo. Resposta deveria ser V F F

  • GABARITO D

    De forma simples:

    Preditivo (cascata): inteiramente planejados logo no início do ciclo de vida do projeto. Fases com atividades diferentes.

    Incremental (Iterativo): cada uma das fases tem diversas atividades repetidas. Em cada fase do projeto uma parte do produto é entregue.

    Adaptativo: é um ciclo iterativo-incremental, porém utilizado em ambientes em que ocorrem muitas mudanças.

  • GAB D

    O Guia PMBOK 6ª Edição afirma que os ciclos de vida de um projeto podem ser preditivos, iterativos, incrementais, adaptativos ou em um modelo híbrido:

    1. Ciclo de vida preditivo, o escopo, prazo e custo do projeto são determinados nas fases iniciais do ciclo de vida. Quaisquer alterações ao escopo são cuidadosamente gerenciadas. Os ciclos de vida preditivos são também chamados de ciclos de vida em cascata.
    2. Ciclo de vida iterativo, o escopo do projeto geralmente é determinado no início do ciclo de vida do projeto, mas as estimativas de prazo e custos são normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto compreende melhor o produto. As iterações desenvolvem o produto por meio de uma série de ciclos repetidos, enquanto os incrementos acrescentam sucessivamente à funcionalidade do produto.
    3. Ciclo de vida incremental, a entrega é produzida por meio de uma série de iterações que sucessivamente adicionam funcionalidade em um prazo predeterminado. A entrega contém a capacidade necessária e suficiente para ser considerada completa somente após a iteração final.
    4. Ciclo de vida adaptativo são ágeis, iterativos ou incrementais. O escopo detalhado é definido e aprovado antes do início de uma iteração. Os ciclos de vida adaptativos são também chamados ágeis ou de ciclos de vida orientados a mudanças;
    5. Ciclo de vida híbrido é uma combinação de um ciclo de vida adaptativo e um preditivo. Os elementos do projeto que sejam conhecidos ou que tenham requisitos estabelecidos seguem um ciclo de vida de desenvolvimento preditivo, e os elementos que ainda estiverem em evolução seguem um ciclo de vida de desenvolvimento adaptativo.

    FONTE: MEUS RESUMOS

    OBS: VENDO MEUS RESUMOS (Whatsapp: 87996271319)

  • 1.Preditivo (Previstos / Previsíveis / Predeterminados / Inteiramente Planejados / Em Cascata):

    Ø Escopo, prazo e custo do projeto (Planejamento) são determinados nas fases iniciais do ciclo de vida.

    Ø Quaisquer alterações ao escopo são cuidadosamente gerenciadas.

    Ø Usados Qdo o produto a ser entregue é bem entendido; produto entregue por inteiro ao final do projeto;

    Ø Abordagem mais estável, rígida, mudanças complexas, ênfase na previsibilidade;

    Ø Fases com atividades diferentes;

    Ø Os ciclos de vida preditivos são também chamados de ciclos de vida em cascata.

    2. Adaptativos (Direcionados à mudança ou de utilizadores de métodos ágeis)

    Ø São ágeis, iterativos ou incrementais;

    Ø O escopo detalhado é definido e aprovado antes do início de uma iteração (antes do início de cada fase do projeto);

    Ø Facilita a mudança;

    Ø Envolvimento continuo das partes interessadas;

    Ø Os riscos e os custos são reduzidos pela elaboração progressiva dos planos iniciais;

    Ø Feedbacks frequentes entre as partes interessadas;

    Ø Requisitos e escopo são difíceis de definir antecipadamente;

    Ø Abordagem mais flexível, Escopo variável, mudanças simples;

    Ø Entregas constantes de incrementos ao produto;

     

    3. Iterativos (repetição)

    Ø O escopo do projeto geralmente é determinado no início do ciclo de vida do projeto;

    Ø As estimativas de prazo e custos são normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto compreende melhor o produto;

    Ø As Iterações desenvolvem o produto através de uma série de ciclos repetidos;

     

    4. Incremental

    Ø A entrega é produzida por meio de uma série de iterações (Repetições) que, sucessivamente, adicionam funcionalidade em um prazo predeterminado;

    Ø A entrega contém a capacidade necessária e suficiente para ser considerada completa somente após a iteração final;

    5. Híbridos

    Ø Combinação de um ciclo de vida adaptativo e um preditivo.

    Ø Os elementos do projeto que sejam conhecidos ou que tenham requisitos estabelecidos seguem um ciclo de vida de desenvolvimento preditivo;

    Ø Os elementos que ainda estiverem em evolução seguem um ciclo de vida de desenvolvimento adaptativo;

    FONTE: Resumos do JP_Administrador.

  • pq o item II tá errado?

  • pq o item II tá errado?

  • Para que a questão em apreço seja respondida corretamente, é preciso que tenhamos conhecimentos sobre os ciclos de vida de projetos. Neste caso, assinalemos a alternativa que apresenta a sequência correta do julgamento das afirmativas apresentadas.

    Em relação aos ciclos de vida do projeto, o PMBOK 6 diz:

    "Os ciclos de vida do projeto podem ser preditivos ou adaptativos. Em um ciclo de vida do projeto, há geralmente uma ou mais fases associadas com o desenvolvimento do produto, serviço ou resultado. Elas são chamadas de ciclo de vida de desenvolvimento.

    Os ciclos de vida de desenvolvimento podem ser preditivos, iterativos, incrementais, adaptativos ou um modelo híbrido:

    • Em um ciclo de vida preditivo, o escopo, prazo e custo do projeto são determinados nas fases iniciais do ciclo de vida. Quaisquer alterações ao escopo são cuidadosamente gerenciadas. Os ciclos de vida preditivos são também chamados de ciclos de vida em cascata.

    • Em um ciclo de vida iterativo, o escopo do projeto geralmente é determinado no início do ciclo de vida do projeto, mas as estimativas de prazo e custos são normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto compreende melhor o produto. As iterações desenvolvem o produto por meio de uma série de ciclos repetidos, enquanto os incrementos acrescentam sucessivamente à funcionalidade do produto.

    • Em um ciclo de vida incremental, a entrega é produzida por meio de uma série de iterações que sucessivamente adicionam funcionalidade em um prazo predeterminado. A entrega contém a capacidade necessária e suficiente para ser considerada completa somente após a iteração final.

    • Os ciclos de vida adaptativos são ágeis, iterativos ou incrementais. O escopo detalhado é definido e aprovado antes do início de uma iteração. Os ciclos de vida adaptativos são também chamados ágeis ou de ciclos de vida orientados a mudanças.

    • Um ciclo de vida híbrido é uma combinação de um ciclo de vida adaptativo e um preditivo. Os elementos do projeto que sejam conhecidos ou que tenham requisitos estabelecidos seguem um ciclo de vida de desenvolvimento preditivo, e os elementos que ainda estiverem em evolução seguem um ciclo de vida de desenvolvimento adaptativo."

    Dito isso, podemos dizer que:

    • (V) O ciclo de vida preditivo caracteriza-se pela ênfase na especificação de requisitos e planejamento detalhado durante as fases iniciais de um projeto.
    • (F) No ciclo de vida incremental o escopo do projeto geralmente é determinado no início do ciclo de vida, mas as estimativas de prazo e custos são normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto compreende melhor o produto. Melhoria do produto ocorre por meio de de ciclos.
    • (V) O ciclo de vida altamente adaptativo ou ágil possui escopo detalhado, definido e aprovado antes do início de uma iteração. Os ciclos de vida adaptativos são também chamados ágeis ou de ciclos de vida orientados a mudanças. 

    Concluímos que a alternativa "D" é a correta.

    GABARITO: D

    Fonte:

    Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)/Project Management Institute. Sexta edição. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2017.